Факторы международного компонента оперативной среды организации

Внутренняя среда

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что каждое действие организации или фирмы возможно только в том случае, если среда его допускает. Внутренняя же сред а организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. Можно привести достаточно примеров гибели, закрытия самых разных фирм и организаций по сугубо внутренним причинам.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организации. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон.

Рядом американских авторов выделен комплекс наиболее важных внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Их анализ позволяет составить системное представление о внутренней среде фирмы.

Рассмотрим наиболее важные компоненты внутренней среды и их составляющие.

Организация управления: организационная структура, престиж и имидж фирмы, организация системы коммуникаций, общая для всей организации система контроля (эффективность и использование), организационный климат, культура, использование систематизированных процедур и техники при принятии решений, квалификация способности и интересы высшего руководства, система стратегического планирования

Метод анализа среды

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц.

Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция.

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Слабые стороны — это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, но этого может и не произойти.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип прост: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать такому стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или плану, выполнению которого помешают ее слабые стороны.

Возможности — это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности, может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке, может стать основой стратегии.

Угрозы — это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на

рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок вашей фирмы иностранных конкурентов с низкими издержками, новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим, уязвимость при повышении процентных ставок, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

• имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими, с точки зрения фирмы?

• каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Перечень характеристик SWOT-анализа приведен в табл. 2.2.

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒