ПРЕДВЕСТНИК: КРАХ БАНКА «ХЕРШТАТТ»

⇐ ПредыдущаяСтр 34 из 52Следующая ⇒

Начало 1970-х годов характеризовалось идущими во всем мире процессами инфляции и спада, нарушениями платежного баланса между странами и постепенным разрушением международной финансовой системы. Огромное повышение стоимости энергоносителей, связанное с повышением цен на нефть странами ОПЕК, нанесло мощный удар по устойчивому экономическому росту и относительной стабильности, характерной для большей части периода после Второй мировой войны; начиналось время огромных рисков и неопределенностей. В начале 1974 года мы сами обнаружили, насколько рискованным и ненадежным стал мир.

В нормальных обстоятельствах средства, переводимые на счет каждого корреспондентского банка, должны покрывать дебетовую задолженность по этому счету к концу каждого делового дня. Однако на протяжении дня требования к отдельному клиенту нередко могут превышать сумму его баланса на нашем счету, так что на протяжении нескольких часов мы, по существу, предоставляем такому банку кредит. В период до 1970-х годов суммы, о которых могла идти речь, были весьма скромными, однако по мере роста спекулятивной лихорадки на рынках обмена иностранной валюты кредиты на суммы в миллионы долларов на срок «менее одного дня» стали скорее правилом, чем исключением. Доходы от балансов на таких счетах были для нас прибыльным видом деятельности, однако мы также сталкивались со значительно более серьезными рисками.

В случае банка «Херштатт» нам повезло. Валютный трейдер в нашем Франкфуртском отделении узнал о крахе в 4 часа дня по европейскому времени. Он позвонил в Нью-Йорк, где было 11 час. утра, и мы немедленно заморозили 156 млн. долл., которые были у нас на счету «Херштатт» в виде депозита. К концу дня требования платежа к «Херштатт» значительно превысили сумму в 156 млн. Действуя быстро, «Чейз» избежал потерь. Другие банки, имевшие невыплаченные требования, должны были ждать в течение месяцев, пока американские суды не распределили ограниченные фонды среди многочисленных претендентов.

Мы «увернулись от пули», однако более широкие уроки в связи с крахом «Херштатт» игнорировать было нельзя. Международные финансовые рынки изменились настолько, что старые механизмы регулирования уже невозможно было далее использовать для адекватного управления. Крах маленького банка в Германии, о котором большинство никогда не слышало, вызвал сбой в работе рынков на протяжении значительного времени. Банкротство крупного банка могло бы привести к мировому экономическому кризису. Хотя банкиры, возглавлявшие центральные банки стран мира, боролись за то, чтобы заменить существовавшую систему фиксированных обменных курсов чем-то более гибким, работа частного сектора также нуждалась в корректировке.

В течение определенного времени «Чейз» уже вел борьбу с недостатками наших операционных систем и внутренних контрольных механизмов. К середине 1970-х годов проблемы, связанные с «бэк-офисом» - «тыльным офисом» банка, приобрели кардинальное значение, не меньшее, чем любые другие, стоявшие перед ним.

Двадцать шестого июня банковский дом «И. Д. Херштатт», небольшой семейный банк в Западной Германии, всплыл брюхом вверх. Причиной банкротства «Херштатт» была стомиллионная потеря, которую он понес, спекулируя на все более неустойчивом рынке обмена иностранной валюты. «Чейз» был главным корреспондентским банком «Херштатт» и осуществлял клиринговые операции в долларах; все требования по счетам в нем проходили через нас.

«БЭК-ОФИС»

«Чейз» был одним из первых больших банков, автоматизировавших свою операционную деятельность начиная еще с конца 1950-х годов. К банкам предъявляются огромные требования в отношении учета, что создает лавину бумаг. Соответственно, новая технология была введена во все области операционной деятельности банка - обработку чеков, бухгалтерский учет депозитов до востребования, услуги по передаче акций, операции по зарплате, кредиту с погашением в рассрочку и т.д. Компьютеризация также позволила нам централизовать операции нашего «бэк-офиса», сосредоточив их в одном здании, специально построенном для этой цели, и позволила начать использование точных методов анализа затрат, чтобы дать руководству средства для быстрого и проводимого раздельно по секторам анализа прибыльности наших продуктов и эффективности работы наших структурных единиц.

Это были хорошие вести.

Дурные вести заключались в том, что новая электронная технология часто менялась, а ее установка и эксплуатация были весьма дорогостоящими. Кроме того, автоматизация требовала массу новых сотрудников, программистов, системных аналитиков и операционных техников-исследователей. Объединение этих новых Сотрудников в одно целое с теми служащими, которые занимались традиционной банковской деятельностью, и обеспечение того, чтобы технический персонал эффективно взаимодействовал с кредитными служащими, представляло собой труднейшую задачу, особенно из-за того, что большинство старших руководителей банка имело, как правило, лишь поверхностное представление о компьютерах и их возможностях.

Летом 1972 года я пригласил на ленч Фрэнка Кэри, председателя правления компании ИБМ, которая была важным клиентом «Чейза». Фрэнк воспользовался случаем, чтобы предупредить меня о том, что работа «Чейза» по управлению своим «бэк-офисом» ведется не на должном уровне. Он сказал, что мы никогда не сможем исправить эту ситуацию, пока высшее руководство банка не поймет основы компьютерной технологии и то, как интегрировать ее в наши повседневные операции, и пригласил меня воспользоваться проводимыми ИБМ для руководства компаний специальными воскресными курсами по компьютерам. Хотя эта идея была заманчивой, прошло целых два года, прежде чем я решил воспользоваться ею.

Через два года около двадцати ведущих руководителей «Чейза», включая Билла Бучера и меня, поехали в учебный центр компании ИБМ, находящийся в Пукилси. У всех нас в результате этой поездки открылись глаза. К тому времени, однако, мы уже пережили несколько болезненных и сильно раздутых прессой сбоев в нашей операционной деятельности. Наиболее болезненный эпизод произошел в феврале 1974 года. Несчастье разразилось незадолго до того, как должна была произойти запланированная замена нашего устаревшего ЮНИВАК на новый большой компьютер компании ИБМ. Перестаравшийся уборщик по ошибке принял запасные части для ЮНИВАК за мусор и выбросил их. ЮНИВАК вскоре полностью встал, и мы были вынуждены в течение нескольких месяцев вести отчетность вручную, прежде чем новая система ИБМ стала готова к вводу в действие. Даже после ввода в действие новой системы ИБМ в июле продолжали происходить сбои и задержки. Как сказал наш вице-президент по операциям, у нас был «мусор на входе, мусор на выходе и куча мусора на обработке».

Среди всей этой кутерьмы с ежегодным визитом прибыли ревизоры от Контролера денежного обращения[50]. Неудивительно, что они нашли недостатки в операционной работе ряда наших отделов и представили директорам «Чейза» отчет, в котором наши операции характеризовались термином «ужасающие». Билл и я потратили немало времени на протяжении 1974 и 1975 годов, чтобы решить эту проблему и успокоить предъявлявших жалобы клиентов. Это было трудное время, и неурядицы операционной деятельности лежали в основе целого ряда проблем, с которыми мы столкнулись в эти годы. К середине 1975 года мы в основном преодолели эти неурядицы, и наша операционная работа вновь стала высоэффективной. Однако ущерб в плане отношений с клиентами и восприятия со стороны публики уже был причинен.

СКАНДАЛ В ОТДЕЛЕ ОБЛИГАЦИЙ

Технология была не единственной из наших проблем. «Чейзу» также досталось синяков в результате скандала, причинившего еще больший ущерб нашей репутации.

Скандал произошел с отделом облигаций нашего банка, который помимо торговли облигациями для внешних клиентов управлял собственным счетом нашего банка, на котором находились облигации федерального правительства, облигации штатов и муниципальные облигации. Закон о ценных бумагах требует, чтобы банки ежеквартально представляли отчеты о находящихся в их владении облигациях, однако определение рыночной стоимости ценных бумаг штатов и муниципальных ценных бумаг, которые в то время обычно имели длительный срок погашения, а объем торговли ими был мал, представлял собой нелегкую задачу. Большинство банков, включая «Чейз-бэнк», решало эту проблему путем использования формулы для определения текущей рыночной стоимости. Федеральные правила также требовали, что, когда текущее значение стоимости облигаций было меньшим, чем их балансовая стоимость, об этой разнице следовало сообщать в ежеквартальных отчетах банка о доходах. Беда, в которую мы попали в октябре 1974 года, была связана с тем, что старший вице-президент, руководивший отделом облигаций, ошибся в прогнозе тенденции процентных ставок. В ожидании того, что процентные ставки будут падать, а цены расти, он осуществил покупку государственных облигаций, что к середине 1974 года добавило примерно 1 млрд. долл. к нашему портфелю. К сожалению, реальная динамика процентных ставок не соответствовала его прогнозам. Процентные ставки росли, но он продолжал держать купленные облигации, рассчитывая, что произойдет коррекция рынка и в конечном счете его позиция будет покрыта. К сожалению, в отчете он не сообщил об учетном убытке и, таким образом, нарушил закон.

Не зная об этом упущении, «Чейз» опубликовал неправильный баланс по третьему кварталу в конце сентября 1974 года. После стандартной внутренней аудиторской проверки, выявившей истинное положение вещей, руководитель отдела облигаций признал, что он умышленно скрыл убыток в надежде на то, что цены восстановятся.

Билл Бучер и я были в Вашингтоне на совещании Всемирного банка/МВФ, и в тот момент, когда пришли эти новости, мы были хозяевами на ежегодно устраиваемом «Чейзом» обеде. Не окончив десерта, мы покинули своих гостей и полетели в Нью-Йорк. Примерно в 11 час. вечера мы уже были у меня дома на 65-й улице. Были вызваны директор «Чейза» Дик Дилворт, наш внешний юрисконсульт и несколько служащих старшего звена. Они уже напряженно работали с самого утра, и ни один из них не успел пообедать. Пегги сделала гамбургеры и сварила горячий шоколад, а они проинформировали нас с Биллом о ситуации.

На следующий день, после того как оповестили о происшедшем всех должностных лиц банка, мы опубликовали заявление, в котором признавалось, что были совершены серьезные ошибки и что старшего вице-президента, руководившего торговлей облигациями, попросили уйти в отставку. По нашим подсчетам, завышенная оценка облигационного торгового счета составляла около 34 млн. долл., и в результате этого опубликованные «Чейзом» данные о доходах после выплаты налога за предшествовавшие девять месяцев полагалось снизить на 15 млн. долл. На следующий день это было главной новостью, появившейся на первых страницах как «Нью-Йорк таймс», так и «Уолл-стрит джорнэл». Ирония этой ситуации состоит в том, что через несколько месяцев процентные ставки снизились и нереализованный убыток, составлявший 15 млн., в результате исчез.

Однако от этого мало что изменилось. Кризис поставил под вопрос эффективность руководства и отчетности, нанес ущерб заработанной тяжелым трудом репутации «Чейза» как честного банка и поставил под вопрос компетентность его главного исполнительного директора.

⇐ Предыдущая 29 30 31 32 333435 36 37 38 Следующая ⇒