|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Резервы увеличения прибыли и уровня рентабельности в организации ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4
 При подсчете резервов роста прибыли за счет возможного роста объема реализации используются результаты анализа выпуска и реализации продукции. Сумма резерва роста прибыли за счет увеличения объема продукции рассчитывается по формуле:
где Р↑ Vpni – резерв роста объема реализации; П’i1 – фактическая прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида. Сопоставление возможного объема реализации, установленного в результате анализа отчетности и производственных возможностей организации, позволяет определить резерв увеличения объема производства и реализации продукции ООО «Шпат» в 30% от фактического объема реализации 2011 года. Рассчитаем резерв увеличения прибыли за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции ООО «Шпат» по формуле (23): 1) Р↑ Vpni = 51000 * 0, 3 =15 300 м2; 2) П’i1 = 1124 – 1061 = 63 рубля или 0, 063 тыс. руб.; 3) Р↑ Пvрп = 15300 * 0, 063 = 963, 9 тыс. руб. Подсчет резерва роста прибыли за счет снижения себестоимости продукции (Р↑ Пс) осуществляется следующим образом: выявленный резерв снижения себестоимости продукции (Р↓ С) умножается на возможный объем её продаж с учетом резервов его роста:
Согласно анализу отчетности резерв снижения себестоимости составляет 17 рублей на единицу продукции. Тогда резерв роста прибыли за счет снижения себестоимости ООО «Шпат» по формуле (24) составляет: Р↑ Пс = 0, 017 * (51000 + 15300) = 1127, 1 тыс. руб. Обобщенный резерв увеличения суммы прибыли (Р↑ П) составляет: Р↑ П = Р↑ Пvрп + Р↑ Пс = 963, 9 + 1127, 1 = 2181 тыс. руб. Таким образом, если бы организация использовала свои резервы роста прибыли за счет увеличения объемов реализации и снижения себестоимости, то прибыль от реализации продукции составила 5 392 тыс. руб. (3211 + 2181) вместо 3 211 тыс. руб. Далее можем рассчитать резерв повышения уровня рентабельности продукции (Р↑ R), который зависит от увеличения суммы прибыли от реализации продукции и снижения её себестоимости. Для подсчета резерва может быть использована следующая формула:
где Rв – возможный уровень рентабельности; R1 – фактический уровень рентабельности; П1 – фактическая сумма прибыли отчетного периода; Vрпв – возможный объем реализации продукции с учетом выявленных резервов его роста; Сiв – возможный уровень себестоимости продукции с учетом выявленных резервов снижения; З1 – фактическая сумма затрат по реализованной продукции. Находим резерв повышения уровня рентабельности ООО «Шпат» по формуле (25): Р↑ R = 5392: (1, 044 * 66300) * 100 – 5, 93 = 7, 79 – 5, 93 = + 1, 86%. При использовании выявленных резервов рентабельность продукции может вырасти до 7, 79%. Увеличение объемов производства и реализации продукции происходит за счет более полного использования производственных мощностей, расширения клиентуры. В период высоких темпов инфляции рост прибыли обеспечивался за счет ценового фактора. Замедление инфляционных процессов, насыщение рынка товарами, развитие конкуренции ограничили возможности производителей повышать цены и получать прибыль посредством этого фактора. На очередь приходит метод снижения затрат. В практике предпринимательской деятельности применяются различные способы снижения себестоимости. Безусловно, используются такие приемы, как экономия топливно-сырьевых ресурсов, материальных и трудовых затрат, снижение доли амортизационных отчислений в себестоимости, сокращение административных расходов и т.п. В этой связи можно предложить ООО «Шпат»: - пересмотреть свои затраты по всем статьям производственной себестоимости; - если это возможно, изменить нормы расходов материалов; - возможно освоить новую технологию производства, которая позволит сократить издержки; - рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы путем сокращения управленческого персонала, снижения бюджета на проведение рекламных кампаний, использование более эффективных рекламных акций; - заниматься повышением квалификации работников, которая будет сопровождаться ростом производительности труда; - разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов; - использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой или технологической дисциплины; - осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки сырья. В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым методам управления затратами, таким, как управленческий учет. С его помощью осуществляется контроль над издержками организации. Предлагаем ввести в изучаемой нами организации особенно эффективный метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Управляющие несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей. По объему полномочий их руководителей и обязанностей — это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие (см. рис. 3).
Рис. 3 -Разграничение центров финансовой ответственности
Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые являются одним из основных объектов учета. Издержки группируются и учитываются по видам изделий, местам их возникновения и носителям затрат. Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр ответственности — это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Центры ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности. Для целей контроля за затратами и калькулирования себестоимости продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес представляют группировки по носителям и центрам затрат. Под носителями затрат понимают виды продукции, полуфабрикатов разной степени готовности (по переделам, стадиям, фазам, отдельным процессам), работ и услуг данного предприятия, имеющие потребительную стоимость, предназначенные для реализации на рынке, по которым необходима информация о себестоимости. В свою очередь, центры затрат — это первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности. Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капитальных вложений, и центрами инвестиций, и центрами продаж, и центрами контроля и управления т.п. Различие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. Центры продаж — это обслуживающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж и величине издержек обращения. Центры дохода как центры ответственности представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции. Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений. Центры капитальных вложений — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане. Центры инвестиций — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата. Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами. Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Однако для внедрения системы управления по центрам ответственности необходимо наличие квалифицированных менеджеров, способных организовать такой учет. Также ООО «Шпат» можно предложить: - выявление наиболее рентабельных видов продукции и обновление ассортимента. Любая продукция проходит стадии жизненного цикла: проектирования, освоения, запуска в производства, серийного выпуска, в результате которого происходит насыщение рынка этим продуктом. По истечении времени продукция морально устаревает, либо не выдерживает конкурентной борьбы и, под давлением снижающейся рентабельности, выпуск её сокращается или прекращается. К освоению нового вида продукции лучше приступать уже на стадии роста прибыли. - осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей; - осуществлять систематический контроль за работой оборудования и производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения качества и выпуска бракованной продукции; - при вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации; - ввести систему планирования прибыли на предприятии, которая позволит более четко определять цели по достижению желаемых финансовых результатов и оценивать необходимые затраты, вложения, наращения объемов производства.
Заключение
На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы: 1. Прибыль – это превышение доходов над расходами. Обратное положение называется убытком. В соответствии с нормативными актами, действующими в России, под доходами понимается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества), а расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников. 2. Особенности прибыли как экономической категории, её роль в хозяйстве находят своё практическое выражение в её функциях. В экономической литературе выделяют следующие функции прибыли: 1) функция критерия и показателя эффективности деятельности предприятия; 2) стимулирующая функция; 3) функция источника образования финансовых ресурсов организации; 4) функция источника формирования доходов бюджетов различных уровней. 3. Финансовый результат от экономической деятельности выражается в двух показателях: валовая прибыль и прибыль от продаж. Финансовый результат от всех видов обычной деятельности также выражается двумя показателями: прибылью до налогообложения и прибылью после налогообложения. Конечным финансовым результатом деятельности организации является чистая прибыль. На величину прибыли и ее динамику воздействуют факторы, как зависящие, так и не зависящие от усилий организации, экстенсивного и интенсивного характера. 4. Составной частью формирования финансового результата служит планирование прибыли. На практике возможно применение различных методик прогнозирования (планирования) прибыли, которые можно классифицировать по трем группам: традиционные методы (метод прямого счета, аналитический метод, совмещенный метод); экономико-математические методы; методы маржинального анализа, основанные на эффекте операционного рычага. Неким объединением данных методов является факторная модель. 5. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Шпат» показал, что основные свои доходы организация получает от своей обычной деятельности – производства и реализации дверных блоков, и не занимается прочими операциями. 6. Детальный анализ финансовых результатов от реализации продукции показал, что производственная себестоимость в структуре выручке составляет приблизительно 93%. 7. Факторный анализ прибыли от реализации продукции свидетельствует о том, что значительное увеличение прибыли в 2011 году (на 946 тыс. руб.) было обусловлено в первую очередь ростом объема реализации (+ 681 тыс. руб.) и среднереализационных цен (+ 5776 тыс.руб.). Влияние себестоимости оказалось не столь значительным (- 5600 тыс.руб.), что обеспечило положительную динамику и повысило результативность деятельности. На основе проведенного анализа и изложенных выводов предлагаем: 1. Использовать резервы увеличения прибыли за счет изменения объема реализации и снижения себестоимости. По проведенным расчетам сумма резерва прибыли составляет 2181 тыс. руб., а резерв повышения рентабельности 1, 86 %. 2. Организовать мероприятия, направленные на рост прибыли как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе: устранение причин перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы; экономия топливно-сырьевых ресурсов; контроль за работой оборудования; повышение квалификации работников; введение эффективной системы материального стимулирования персонала; введение управленческого учета затрат по центрам ответственности; обновление ассортимента. 3. Применять современный метод планирования прибыли, основанный на эффекте операционного рычага. Использование данного метода показало, что для достижения прироста прибыли от реализации продукции на 30 % при планируемом изменении цен на + 1 % и размере операционного рычага 3, 5 организации необходимо увеличить объем продаж на 3, 3 %.
Библиографический список
1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 06.04.2011 г.). 2. Налоговый Кодекс. Часть 2 от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (в редакции Федерального закона № 359-ФЗ от 30.11.2011г.). 3. Закон РФ «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21 ноября 1996г. (с изменениями от 28.09.2010г.). 4. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 512 с. 5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2009 – 208 с. 6. Бланк И. А. Управление прибылью. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2012.- 452 с. 7. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2010. – 895 с. 8. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.В. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – Спб.: «Издательский Торговый Дом «Герда», 2011. – 160 с. 9. Каратуев А. Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2012. – 496 с. 10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2009. - 560 с. 11. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 432 с. 12. Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 339 с. 13. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 639 с. 14. Русак Н.А., Стражев В.И., Мигун О.Ф. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. – Минск: Вышейшая школа, 2009 – 398 с. 15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. – 425 с. 16. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. - 480 с. 17. Управление финансами (финансы предприятий): Учебник. / Под ред. А.А.Володина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 504 с. 18. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. проф. Г.Б.Поляка – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011. – 518 с. 19. Финансы: Учебник для вузов. / Под ред. проф. Л.А.Дробозиной - М.: ЮНИТИ, 2009. – 527 с. 20. Финансы и кредит: Учебное пособие. / Под ред. проф. А.М.Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2011. – 510 с. 21. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. / Под ред. проф. Н.В.Колчиной – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 368 с. 22. Финансы предприятий: Учебник. / Под ред. М.В.Романовского – Спб.: Бизнес-пресса, 2011. – 528 с. 23. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 538 с. 24. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 237 с. 25. Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 176 с. 26. Экономический анализ: Учебник для вузов. / Под ред. Л.Т. Гиляровской – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 615 с. 27. Заров К.Г. Операционный левередж как универсальный инструмент принятия управленческих решений. // Финансовый менеджмент. - № 1. – 2012. -С. 14-19. 28. Крейнина М.Н. Операционный левередж как инструмент планирования прибыли от продаж. // Финансовый менеджмент. - № 1. – 2011. -С. 3-12. 29. Литвин М.И. Прогнозирование прибыли на основе факторной модели. // Финансовый менеджмент. - № 6. – 2011. - С. 3-10. 30. Новодворский В.Д., Клестова Н.В., Шпак А.В. Прибыль предприятия: бухгалтерская и экономическая. // Финансы. - № 4. – 2010. - С. 64-68. 31. Скляренко В.К., Казакова Р.П. Методы планирования прибыли предприятия. // Справочник экономиста. - № 2. – 2010. - С. 11-16.
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс ООО «Шпат» за 2010-2011 годы (тыс. руб.)
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Отчет о прибылях и убытках ООО «Шпат» за 2010 – 2011 годы (руб.)
Приложение В
Рис. Организационная структура управления ООО «Шпат» [1] Новодворский В.Д., Клестова Н.В., Шпак А.В. Прибыль предприятия: бухгалтерская и экономическая. // Финансы. - № 4. – 2010. - С. 64. [2] Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2009, с. 361. [3] Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. проф. Г.Б.Поляка – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011, с. 297. [4] Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010, с. 196. [5] Финансы и кредит: Учебное пособие. / Под ред. проф. А.М.Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2011, с. 103. [6] Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. – М.: ИНФРА-М, 2009. с. 261. [7] Экономический анализ: Учебник для вузов. / Под ред. Л.Т. Гиляровской – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011, с. 284. [8] Финансы и кредит: Учебное пособие. / Под ред. проф. А.М.Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2011, с. 110. [9] Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2010, с. 573. [10] Управление финансами (финансы предприятий): Учебник. / Под ред. А.А.Володина. – М.: ИНФРА-М, 2012, с. 313. [11] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010, с. 229. [12] Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2010, с. 83. [13] Бланк И. А. Управление прибылью. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2012, с. 156. [14] Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. / Под ред. проф. Н.В.Колчиной – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011, с. 177. [15] Скляренко В.К., Казакова Р.П. Методы планирования прибыли предприятия. // Справочник экономиста. - № 2. – 2010. - С. 11-16. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 2884; Нарушение авторского права страницы
, (23)
(24)
, (25)
