Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника инфор­мации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оце­ночных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе спе­циальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результатив­ность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следуем упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника.

Аттестация персонала

 

Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?

Директор департамента. Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него, чтобы получить к нему отвращение: длин­ный, сухой, неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой...

Граф Канкрин. Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности.

П. А. Вяземский. Старая записная книжка

 

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации

Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджера­ми по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл. 12.2

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре долж­ности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Таблица 12.2

 

Линейные руководители	Кадровые службы
1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки	1. Основываясь на корпоративной по­литике, разрабатывают общие прин­ципы оценки персонала 2. Разрабатывают нормативные и ме­тодические материалы 3. Организуют аттестационные проце­дуры 4. Обучают линейных менеджеров эф­фективной работе в рамках аттестаци­онных процедур и собеседований 5. Контролируют реализацию аттеста­ционных процедур 6. Обрабатывают и анализируют данные 7. Осуществляют хранение и исполь­зование кадровой информации (в ча­стности, для формирования резерва и планирования карьеры)
2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекоменда­ции) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий

Элементы аттестации

Сучетом целей аттестации можно говорить оее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает воз­можность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовлен­ности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку ка­честв, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуют­ся ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они при­меняют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в про­межутке между ежегодными формальными оценками обсужда­ются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хо­рошо формализованы, целесообразно проводить оценочные ме­роприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффек­тивности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь при­нятыми на работу и за получившими новое назначение. Напри­мер, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каж­дом повышении (понижении) в должности, а также через шестьмесяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы[54].

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работ­ника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются по­мниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промыш­ленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его буду­щей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, ис­пользуя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II.3. Анализ результатов обследования
2. IV.1.2. Взаимосвязь результатов исследования
3. VI. Система оценки результатов освоения Рабочей учебной программы
4. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
5. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия.
6. Анализ финансовых результатов от реализации продукции, услуг
7. Апелляция РЕЗУЛЬТАТОВ выпускной квалификационной работы
8. Внесение результатов исследований.
9. Вопрос 1. Определение финансовых результатов деятельности страховой организации
10. Выбор метода обработки результатов экспертизы.
11. Деловая игра на тему: «Оценка результатов прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия»
12. Достоверность результатов обнаружения