Деловая игра на тему: «Оценка результатов прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия»

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

1. Целью деловой игры (ситуации) является проведение диагностики финасового кризиса предприятия и предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия ─ маркетинг, производство, управление и финансы). Деловая игра (ситуация) проводится с целью закрепления теоретиче- ских знаний студентов по рассматриваемой проблеме, развития их самостоя- тельного мышления, творческой активности, умения общаться и работать в группе.

2. Задача деловой игры: оценить результаты прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия

3. Вопросы для контроля знаний:

1. Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления?

2. Каковы основные черты антикризисного управления?

3. В чем проявляется эффективность антикризисного управления?

4. Что такое несостоятельность (банкротство) организации?

5. Какими правовыми актами регулируются процедуры банкротства в настоящее время?

6. Что означает диагностирование для развития системы, выявления и предотвращения кризиса?

7. Какие проблемы может решить диагностика?

8. Какие существуют методы диагностики?

4. Состав участников деловой игры:

Учебная группа разбивается на подгруппы по 3-5 человек, в каждой из подгрупп выбирается лидер, в обязанности которого входит организация работы подгруппы в ходе проведения деловой игры (ситуации), формирование коллективного мнения, представление мнения, подгруппы во время обсуждения вопросов по рассматриваемой проблеме. Также выбирается группа экспертов (3-4 человека), которая, внимательно наблюдая за ходом игры, выносит решение о получении зачета каждым ее участником.

5. Методические указания к подготовке к деловой игре

Подготовительная работа

Сведения о предприятии Мебельная фабрика (АО, 100% акций принадлежат бывшим и нынешним работникам) производит мебель из ДСП на трех производственных линиях, размещенных территориально в различных производственных помещениях города ─ для производства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ. Отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конкретной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей. Продажа продукции мебельным салонам осуществлялась небольшим числом торговых агентов, а также напрямую и в магазине компании. Сбыт в основном ведется на внутреннем рынке. На рынке изделий высшего качества мебельной отрасли доминирует импортная продукция. Персонал компании сократился с 2000 человек на начало 2012 года до 650 человек на момент диагностики. Скорее всего, сокращение занятых продолжится даже при росте продаж. Аналогичные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.

Диагностика состояния предприятия

Маркетинг

Продукция. Причины низкого качества продукции: - использование некачественного сырья; - производственный процесс содержит операции, выполняемые с повреждением изделия; - дефекты не исправляются, а скрываются, «чтобы брак не бросался в глаза»; - не соблюдение рабочими инструкций направленных на обеспечение качеств; - низкие стандарты качества на предприятии.

Методы продаж. Отсутствует документация о клиентах. Отсутствует гибкость в установлении цен на продукцию. Отсутствует понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка). Отсутствует система поощрений торговых агентов. Сотрудники всех уровней управления не имеют представления о формировании отношений «клиент-поставщик» в рыночных условиях и т.д.

Дизайн. Дизайн продукции устарел. Продукция громоздкая, нет разбивки на отдельные модули мебели. Требуются более мелкие, дешевые и модульные изделия.

Цена продукции. Цена и себестоимость продукции достаточно высоки. Среди основных причин:

1. Высокая цена и низкое качество сырья. У компании не было достаточных средств для закупки сырья, осуществлялись бартерные сделки, что ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, 97 которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.

2. Энергозатратные процессы. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндр, потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.

3. Сомнительная необходимость некоторых этапов производственного цикла. Например, фанера для отделок обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транспортировка готового продукта, но главным следствием было увеличение операционных расходов в производственном процессе и ухудшения качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.

4. Несоответствующее оборудование. Некоторые станки предназначались для больших партий, большого объема производства, и их использование не оправдывалось уменьшившимися масштабами производства и потребностями более гибкого планирования производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром ближайшей макаронной фабрики. Экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство станков предназначались для изготовления только одной детали и не могли быть приспособлены для производства других деталей.

5. Некоторые дорогостоящие производственные процессы. Например, изготовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство другой мебельной фирмы, что, однако, не влияло на качество готового изделия.

Финансы

Продажи и рентабельность компании начали сокращаться. Руководство не оценило сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напротив готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основной продукцией компании и продавались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными. К концу 1995 года складские запасы вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.

С чисто практической точки зрения предприятие обанкротилось в 2012 году. Государство как основной кредитор прибегло к блокированию 98 банковских счетов, что привело к повышению стоимости производства. Финансовый кризис рассматривался руководством как временное явление, и не было проведено глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла закупать сырье для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.

Роль акционеров

Компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны и работников-акционеров. В таблице приведены данные финансовой отчетности предприятия за 2013-2014 годы.

Менеджмент

Процесс принятия решений был централизованным, большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того, как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж / маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала на новые должности. Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом приоритет отдавался знанию производственных технологий.

Организационная работа

Задание:

1. оценить текущую ситуацию на предприятии (провести SWOT-анализ, оценить финансовое здоровье предприятия);

2. оценить вероятность угрозы банкротства, уровень финансового и предпринимательского рисков, чистых активов;

3. провести анализ жизнеспособности предприятия (факторы несостоятельности в разрезе функциональных подсистем - маркетинг, производство, управление и финансы);

4. предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия - маркетинг, производство, управление и финансы);

5. оценить результаты прогноза реализации антикризисной стратегии предприятия. Единицы измерения показателей, приведенных в таблице - тыс. руб.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒