Организационная структура корпоративного финансового управления

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 44Следующая ⇒

Для реализации функций финансового управления и достижения целей максимизации стоимости компании формируется организационная структура финансового управления, которая позволяет распределить функции и ответственность за их выполнение между определенными службами, отделами и исполнителями. Взаимодействие подразделений финансового управления должно быть построено таким образом, чтобы обеспечить согласованное решение поставленных финансовых задач, для чего предусматривается создание определенной иерархической структуры финансового департамента, во главе которого находится финансовый директор CFO (Chief financial officer) [11].

В крупных корпорациях финансовый директор может непосредственно подчиняться не только генеральному директору, но и совету директоров, что обеспечивает независимость в принятии текущих финансовых решений и наиболее эффективным образом способствует координации деятельности финансовых служб и стратегических целей собственников компании.

Появление сложных корпоративных структур, возникновение новых финансовых инструментов и задач, расширение полномочий и компетенций финансовых специалистов создают предпосылки для изменения организации работы финансовых служб компании. Для обсуждения тем, связанных с управлением финансами на российских и зарубежных предприятиях, и обмена опытом работы топ менеджеров создан портал CFO -Russia.ru, существует Клуб финансовых директоров, издаются специализированные журналы «CFO», «Финансовый директор», «Финансовый менеджмент».

Знания и компетенции современного финансового директора охватывают широкий круг вопросов — от нормативных и методических документов по вопросам организации бухгалтерского учета, положений налогового, корпоративного, банковского права, навыков построения управленческого учета и по управлению финансовыми потоками в рамках операционной, финансовой деятельности до формирования системы оценки рисков, расчетов финансовых показателей, внедрения методов планирования, бюджетирования, разработки дивидендной политики и т.д.

По мере усложнения задач и насыщения дополнительными функциональными обязанностями деятельности финансового директора происходит выделение новых подразделений в составе финансового департамента. Становление финансового управления в нашей стране во многом определяется господствующими в настоящее время британо-американской и континентальной моделями корпоративного управления.

Организация финансовой работы в компании в соответствии с традиционной западной концепцией предполагает создание финансовой службы, представленной казначейством, и службой контроллинга. Разница между континентальным и британо-американским подходами заключается в объеме и составе функциональных обязанностей, закрепленных за каждой службой [5, 9].

Основной задачей службы контроллинга для обоих подходов - обеспечение руководства компании информацией для принятия стратегических и тактических решений в процессе осуществления основной деятельности предприятия в соответствии с принятыми планами. Для реализации этой задачи необходимо выполнение ряда шагов:

· подготовка методических материалов по расчету основных показателей оценки деятельности предприятия;

· контроль достижения запланированных финансовых результатов и нормирование расходов всего выпуска и в разрезе отдельных ассортиментных групп и позиций;

· анализ отклонений и оценка возможных последствий для финансового состояния предприятия;

· подготовка предложений по улучшению финансового положения предприятия;

· внесение уточнений, исправлений в методику планирования целевых показателей;

· своевременная корректировка целей при изменении факторов внешней среды предприятия.

Главной целью создания финансовой службы (казначейства) улучшение платежеспособности компании за счет оперативного управления денежными потоками по текущей деятельности и стратегическое управление денежными потоками в процессе финансовой деятельности. В процессе текущей деятельности финансист решает следующие задачи:

· оперативное планирование и оптимизация денежных потоков;

· управление остатками денежных средств и формирование механизма расчетов между предприятиями;

· управление дебиторской задолженностью;

· управление кассовыми разрывами;

· контроль за соответствием платежей статьям бюджета движения денежных средств (БДДС).

Управление денежными потоками по финансовой деятельности предполагает выполнение определенных функций, к которым принято относить:

· управление финансовыми рисками;

· организацию взаимоотношений с банками;

· построение взаимоотношений с инвесторами и кредиторами;

· формирование целевой структуры капитала и контроль стоимости капитала;

· выплату дивидендов.

Каждая из этих функций может быть выделена в самостоятельное подразделение, находящееся в прямом подчинении у финансового директора: отдел по работе с акционерами, работе с ценными бумагами, по работе с банками и т. д. Контроль за состоянием расчетов, планирование платежного календаря и оптимизация денежных потоков остаются задачами службы казначейства.

Между отделами, входящими в финансовую службу, и службой контроллинга должно быть установлено функциональное взаимодействие по поводу передачи информации с целью контроля исполнения финансовых планов и их своевременной корректировки.

Основное различие между континентальным и британо-американским вариантами организационной структуры финансового управления заключается в решении вопроса о включении в обязанности данных служб ведения бухгалтерского учета и отчетности. Это объясняется тем, что в основу организации этих служб положены различные принципы. Так, в германской концепции задачи финансового управления разделяются на внутренние и внешние, а в американской — на задачи, связанные с управлением затратами и прибылью, и на задачи по управлению денежными потоками предприятия.

Немецкие специалисты считают, что контроллинг – это система, направленная в первую очередь на получение оперативных сведений руководством компании о внутренних процессах, происходящих на предприятии. Поэтому к его задачам не следует относить ведение финансового, налогового учета, составление отчетности, расчетов по страхованию, поскольку эта деятельность осуществляется в основном для информирования внешних пользователей: инвесторов, государственных органов и т.д. В связи с этим ведение финансового учета в немецких предприятиях закрепляется за казначейством либо напрямую за финансовым директором.

Контроллинг в американской концепции отвечает за процесс подготовки информации о формировании финансового результата, как для внутренних, так и для внешних пользователей, поэтому бухгалтерскую службу считают необходимым организационно подчинить главному контроллеру.

Для обеих моделей финансового управления важным вопросом остается организация функций финансового контроля, которые призваны выполнять отделы внутреннего аудита и внутреннего контроля. В отличие от британо-американской концепции континентальный подход рассчитывает на то, что отдел внутреннего аудита подготавливает отчеты о выполнении хозяйственных операций и о достоверности их отражения в финансовых документах непосредственно для руководства компании.

В США для публичных компаний существует нормативное требование Закона Сарбейнса-Оксли об организации внутреннего контроля и аудита компании. В нем определено, что в публичной компании надзор за системой внутреннего контроля и аудита возлагается на Комитет по аудиту, в состав которого в США, как правило, входят независимые или внешние директора.

Западный опыт построения финансовых служб во многом определил тенденции организации управления финансами на крупных российских предприятиях. Так, в соответствии с Приказом Министерства экономики РФ от 01.10.1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» рекомендовалось выделять два параллельных блока по управлением финансами, — бухгалтерскую и финансовую службы [3].

Бухгалтерская служба может быть представлена главным бухгалтером, бухгалтерией, управлением бухгалтерского учета и любым другим структурным подразделением, на которое возложены функции ведения учета движения средств и формирования бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия.

Под финансовой службой понимают работника, группу в планово-финансовом отделе, финансовый отдел, управление или любое другое структурное подразделение, на которое возложены функции управления финансами (денежными потоками) и выработки финансовой политики предприятия и т.п.

Основные отличия организации финансового управления в российских компаниях вызваны влиянием отдельных факторов, среди которых следует выделить:

- законодательные ограничения;

- размер организации (предприятия);

- уровень корпоративной культуры;

- организационную структуру управления;

- стратегические цели собственников.

Под законодательными ограничениями подразумевается положение, содержащееся в Законе «О бухгалтерском учете» (ст. 7), где сказано, что «главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации» и именно главный бухгалтер несет ответственность за движение имущества и выполнение обязательств» [1]. И в результате распределение финансовых полномочий между ними могут появиться две равноправные фигуры, подчиняющиеся генеральному директору. Подобная организация финансовой работы во многих случаях приводит к конфликту между финансовым и бухгалтерским блоками, неэффективному процессу планирования и контроля. В классической схеме финансового управления принято выделять бухгалтерию, отдел финансового планирования (бюджетирования) и оперативного управления денежными потоками (казначейство).

Финансовая служба занимается анализом, бюджетированием, финансовым планированием, взаимоотношениями с банками, а бухгалтерия — учетом и платежами.

Для соблюдения принципа единоначалия довольно часто функции главного бyxгалтера передают финансовому директору, для чего бывшего главного бухгалтера назначают на должность финансового директора.

В проекте ФЗ «О бухгалтерском учете» отсутствует норма об обязательном подчинении главного бухгалтера руководителю организации. В тексте проекта лишь сказано, что руководитель экономического субъекта обязан возложить ведение бухгалтерского учета на главного бухгалтера или иное должностное лицо экономического субъекта либо заключить договор оказания услуг по ведению бухгалтерского учета. Объем и состав задач, которые решают финансисты предприятий, зависят от размера компании [2].

На малых предприятиях функции финансового директора выполняет главный бухгалтер. Задачи финансового управления формулируются собственником компании, являющимся ее генеральным директором. В условиях высокого уровня рисков основное внимание уделяется: контролю денежных потоков предприятия и недопущению кассовых разрывов; управлению оборотным капиталом; налоговому планированию. Организационная структура управления является чаще всего линейной.

Управленческие функции сводятся к постановке и ведению бухгалтерского учета. По решению собственника возможно применение управленческого учета, проведение финансового состояния предприятия и оперативное планирование.

При финансовом управлении на средних предприятиях возможно разделение функций собственности и управления, поэтому появляется необходимость в разработке инструментов управления стоимостью компании и организации взаимоотношений с собственниками. Усложняются взаимоотношения с контрагентами, возникает потребность контролировать финансовый цикл, внедрять более совершенные системы бюджетирования на базе различных информационных систем, использовать разнообразные инструменты страхования, хеджирования валютных, процентных рисков.

На крупных предприятиях применяются дивизиональные и матричные структуры управления. Крупные предприятия имеют в своем составе самостоятельные бизнес-единицы с определенным штатом финансовых работников. Головное предприятие обеспечивает консолидацию информационных, финансовых потоков, поддерживает отношения с акционерами, банками, проводит подготовку компании к выходу на фондовые рынки, внедряет принципы финансового корпоративного управления. Для этих целей вводится должность вице-президента компании по финансам (вице-президента по экономике и финансам).

Он определяет стандарт учетной политики всех компаний группы и координирует деятельность главных бухгалтеров, разрабатывает финансовую стратегию группы. Бухгалтерия головной компании следит за соблюдением положений учетной политики в соответствии с международными стандартами. Финансовые директора отмечают, что существуют базовые и дополнительные функции. К базовым функциям относятся:

- финансовый контроллинг (бюджетирование, управленческий учет, ключевые показатели);

- казначейская функция;

- привлечение финансирования;

- бухгалтерский, налоговый учет.

Дополнительными функциями являются:

- разработка IТ-политики;

- создание системы мотивации персонала;

- внутренний контроль и аудит;

- управление рисками.

Организация деятельности в рамках базовых функций по существу не отличается от западного опыта, причем преобладает континентальный подход, при котором отдел бухгалтерии не входит ни в состав казначейства, ни в службу контроллинга, а подчиняется финансовому директору. Особую роль в крупных компаниях играет блок контроллинга.

Казначейство обычно решает задачу по оптимизации остатков денежных средств на счетах компаний, размещению свободного остатка денежных средств, перераспределению денежных потоков внутри группы. Компании с высокой долговой нагрузкой могут посчитать приоритетным направлением отношения с банками, для чего из структуры казначейства выделяют в самостоятельное структурное подразделение отдел по работе с банками.

Большое значение приобретает роль финансового директора в реализации дополнительных функций. Руководитель финансового департамента крупных компаний принимает активное участие в формировании документов, относящихся к управлению персоналом, в части формирования штатного расписания своего отдела, контроля расходов на заработную плату других отделов, участвует в разработке положения о премировании. При разработке IT-политики финансовый директор участвует в согласовании стратегии IT-развития предприятия и контролирует нормативы обеспечения персонала компьютерной и оргтехникой.

Выявлению рисков, присущих конкретному предприятию, а также их анализу и управлению призвана служить деятельность внедряемых на предприятиях подразделений риск-менеджмента.

Служба внутреннего контроля предназначена проверять процедуры управления по всем аспектам деятельности компании, поэтому она должна подчиняться генеральному директору. Наряду с таким вариантом организаций внутреннего контроля встречаются компании, в которых отдел внутреннего контроля включен в состав финансового блока и подчиняется финансовому директору. Жесткий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью эмитентов, как и в американских публичных компаниях, предусматривает обязательное наличие внутреннего контроля в компаниях для включения их ценных бумаг в котировальные списки фондовой биржи.

Дальнейшее развитие финансовой службы в российских компаниях будет определяться происходящими процессами интеграции капитала и возможностями проникновения на российский рынок современных управленческих технологий.

Задания для самостоятельной работы

1. Какие этапы корпоративного управления выделяют?

2. Какие требования предъявляются к цели деятельности компании?

3. Дайте понятие системы корпоративного управления и перечислите требования к ее формированию.

4. Какие системы корпоративного управления вы знаете? В чем их отличия?

5. Назовите проблемы формирования отечественной системы корпоративного управления

6. Охарактеризуйте области действия и цели финансового управления в компании.

7. В чем состоят отличия организации финансового управления в российских компаниях?

8. Назовите функции управления корпоративными финансами.

9. Объясните различие между функциями службы контроллинга в британо-американской и континентальной моделях финансового управления.

10. Какие существуют требования к организации финансового управления в публичных корпорациях?

11. Перечислите задачи служба внутреннего контроля в компании.

Рекомендуемая литература

1. О бухгалтерском учете Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ (в ред. 28.11.2011 № 339-ФЗ).

2. Новая редакция закона «О бухгалтерском учете» // Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании, 2011, N 3.

3. Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций). Приказ Минэкономики РФ от 01.10. 1997 № 118 / Экономика и жизнь, № 49 - 52, 1997, № 2, 1998.

4. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. — СПб.: Питер, 2008.

5. Дайле Л. Практика контроллинга / Пер. с нем. под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: Теория и практика. — М.: ООО «ТК Велби», Проспект, 2006.

7. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Проспект 2010.

8. Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор: Учебно-практическое пособие. М.: Юрайт, 2009.

9. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головоча, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997.

10. Корпоративные финансы: Учебник для вузов / Под ред. М.В. Романовского, А.И. Вострокнутовой. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2011.

11. GFO-стратеги опять в цене [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: // www.gfo-russia.ru/stati/index/? article=1687. - Загл. с экрана.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒