Психологические аспекты управления

В органах прокуратуры

В психологии управление – междисциплинарный феномен, изучаемый различными науками, – рассматривается как руководство людьми, трудовыми коллективами, их деятельностью. «Объектом управления в психологическом понимании является общность людей, объединенных в рамках данного предприятия, учреждения, организации – трудовой коллектив... Психологию управления интересует не столько сам коллектив, сколько коллективная деятельность как средство создания материальных и духовных ценностей. Именно на эту деятельность нацелен труд руководителей»[252].

Психология управления – самостоятельный раздел психологической науки. Ее предметом является «деятельность личности и коллектива, направленная на реализацию целей организации… Центральным направлением в психологии управления является исследование руководящей деятельности»[253].

Управление выступает универсальным явлением и процессом, оно основано на общих принципах, подчиняется единым закономерностям, осуществляется сходным образом в различных учреждениях и организациях, любых иерархизированных структурах, имеющих в своей основе формализованные властные отношения. В этом смысле оно неспецифично для органов прокуратуры. В то же время в любой организации, в том числе и в прокуратуре, руководство и управление имеют свои особенности, обусловленные типом, численностью и структурой этой организации, целями и задачами, стоящими перед ней, спецификой ее деятельности и множеством других факторов. Сказанное относится и к психологическим аспектам управления различными организациями. Рассмотрим эту психологическую специфику управления в органах прокуратуры и других правоохранительных органах.

Наиболее развитая и длительная традиция изучения психологических проблем управления сложилась в органах внутренних дел. Так, в Академии управления МВД России в разные годы были предложены три психологические концепции управления в правоохранительных органах.

Исторически первым был подход, предложенный А.И. Китовым – процессуально-деятельностная концепция управления в правоохранительных органах (1974–79 гг.). Основное внимание в ней уделялось управленческой деятельности руководителя, которая рассматривалась как реакция управленца на возникающие перед ним проблемные ситуации, процесс решения встающих управленческих задач. Процесс деятельности раскрывался через понятие управленческого цикла, в структуре которого выделялись три наиболее общих элемента в деятельности руководителя: познавательная деятельность (анализ проблемы и построение в сознании руководителя ее идеальной модели); управленческое решение (формирование идеальной модели решения проблемы); организация исполнения решения (в практической деятельности подчиненных). Эти элементы А.И. Китов назвал «теоретическими единицами деятельности» руководителя в отличие от «эмпирических единиц деятельности» – типичных управленческих действий, регулярно совершаемых руководителями любого уровня – проведения совещаний, приема посетителей, работы с документами и т.д. Таким образом, процесс управления рассматривался как постоянное повторение данного цикла при решении различного рода задач, встающих перед руководителем. Далее автор анализировал каждый выделенный элемент с точки зрения повышения эффективности управления (Китов А.И., 1979).

Вторая – организационно-деятельностная концепция управления правоохранительным органом была предложена А.М. Столяренко в 1980-82 гг. Он акцентировал внимание на социальном характере деятельности руководителя, рассматривая возглавляемый им правоохранительный орган как социальную систему, отмечал, что природа управления в подобных системах имеет главным образом социально-психологический характер. В структуре правоохранительного органа как социальной системы он выделял три взаимосвязанных подсистемы: управленческо-правовую, управленческо-материальную и управленческо-человеческую. Первые две являются формализованными (официальными, рациональными), они представляют собой безличную модель функционирования правоохранительного органа и управления им. Последняя имеет неформальную природу, она оказывает существенное влияние на две первых. В своем анализе А.М. Столяренко уделял основное внимание третьей подсистеме. Повышение эффективности работы правоохранительного органа он рассматривал как совершенствование деятельности каждой из подсистем и взаимосогласование их функционирования (Столяренко А.М., 1982, 2001).

Третья теория – психологического потенциала правоохранительного органа была предложена В.И. Чернениловым в 1987-88 гг. Под ним автор понимает интегративную характеристику психологических явлений и процессов на обслуживаемом правоохранительном органе территории, соотнесенную с масштабом решаемых его сотрудниками задач. В структуре психологического потенциала В.И. Черненилов выделял интеллектуальные компоненты, компоненты профессионально-психологической подготовленности, мотивационно-целевые компоненты, психические состояния и духовно-нравственные компоненты.

Помимо внутриорганизационного психологического потенциала автор указывал также на внешнеорганизационный, отмечая, что управляющее воздействие в определенных формах должно быть направлено и на «внешнюю среду», в которой функционирует правоохранительный орган. Главная задача управления заключается в формировании, наращивании и эффективном использовании руководителем психологического потенциала правоохранительного органа (Черненилов В.И., 2003).

Данные концепции не являются взаимоисключающими. Они рассматривают различные психологические аспекты управления в деятельности правоохранительных органов, дополняя друг друга.

В органах прокуратуры специальных психологических теорий управления не разрабатывалось. Вместе с тем основные положения приведенных теорий распространяются и на органы прокуратуры, деятельность ее руководителей.

Психологическую специфику управления в прокуратуре можно рассматривать под различными углами зрения. Прежде всего, следует обсудить роль и место управленческой деятельности в структуре труда следователя и прокурора. В первом параграфе этой главы уже отмечалось, что в их работе в качестве одного из системообразующих элементов выделяется организационно-управленческая подструктура, но ее развернутая характеристика не давалась.

Данная подструктура деятельности связана с руководством прокурором, следователем деятельностью других людей как существенной частью их труда. Следует отметить, что управление и руководство в полном объеме осуществляют не все прокуроры, а лишь работники, наделенные соответствующими полномочиями и имеющие определенный должностной статус – руководители органов прокуратуры различного ранга: от начальников отделов и управлений, прокуроров районов и городов до Генерального прокурора РФ. Управленческие функции[254] могут реализовывать (в той или иной мере, в полном объеме или частично, на постоянной или временной основе) и прокуроры, не занимающие соответствующего должностного положения, например, заместители прокуроров, если вышестоящие руководители наделяют их соответствующими правами и делегируют часть своих полномочий.

Кроме того, при проведении сложных проверок может формироваться временная целевая группа прокурорских работников. Руководителем такой группы, координирующим работу ее членов и несущим персональную ответственность за полученные результаты, может выступать сотрудник прокуратуры, не имеющий руководящих полномочий на постоянной основе (заместитель, помощник прокурора). Он получает такие полномочия на время проведения подобной проверки.

Аналогичным образом, элементы управленческой деятельности занимают существенное место в труде следователя. Так, отмечаемый исследователями преимущественно индивидуальный характер работы следователя (Ратинов А.Р., 2001, с. 74) проявляется в первую очередь в постановке задач, принятии решений по делу и организации их исполнения. Вместе с тем процесс расследования осуществляется в тесном взаимодействии следователя с оперативно-розыскными работниками, дознавателями, экспертами, привлекаемыми к производству следственных действий специалистами и т.д.

При расследовании наиболее сложных и трудоемких дел может создаваться специальная следственная группа, включающая ряд следователей. Один из них принимает дело к своему производству и возглавляет эту группу. В этих случаях деятельность следователя связана с организацией труда целого коллектива специалистов, выполняющего разнообразные действия, которые необходимы для успешного расследования преступлений. Следователь планирует совместную деятельность, определяет задачи оперативным работникам, экспертам, контролирует ход выполнения своих поручений, координирует процесс следственных и оперативно-розыскных мероприятий (Коновалова В.Е., 1973, с. 15, 29).

Управленческие полномочия прокурора, следователя не ограничиваются только лишь рамками соответствующего органа прокуратуры, они в той или иной форме (обычно частичной, урезанной) распространяются и на другие организации и учреждения, их персонал. Остановимся на этом важном вопросе несколько подробнее.

Известно, что управление может осуществляться как внутри организации (ведомства), так и вне ее. В первом случае (внутриорганизационное управление) руководитель осуществляет управление подчиненной ему организацией или ее подразделением (например, прокуратурой области, края, а также нижележащими звеньями в структуре ведомства – прокуратурами городов, районов и др.). Как правило, здесь руководитель обладает всей полнотой необходимых властных полномочий для полноценного осуществления всех управленческих функций. Одновременно он несет персональную ответственность за результаты работы подчиненной ему структуры.

Во втором случае руководитель в той или иной мере осуществляет воздействие, во многом сходное с управленческим, на иные организации (подразделения), не входящие в структуру учреждения, ведомства, в котором он работает. Здесь неверным было бы утверждать, что он в полной мере руководит «внешней» организацией, является там «начальником». Воздействие в подобной ситуации осуществляется локально, точечно, оно включает выполнение лишь отдельных функций управления.

Так, следователь прокуратуры в ходе расследования уголовного дела, как уже отмечалось, руководит действиями оперативно-розыскных работников органов внутренних дел в части, касающейся организации работы по раскрытию соответствующего преступления. Работа прокурора, осуществляющего координацию деятельности правоохранительных органов по противодействию преступности, также тесно связана с оказанием им воздействия на участников координационного процесса, сходного с управленческим воздействием. В данном случае координация выступает, с одной стороны, как самостоятельное направление прокурорской деятельности, а с другой – как одна из ведущих функций управления (по А. Файолю).

Аналогичным образом, осуществляя надзорную функцию, прокурор оказывает воздействие на различные организации и учреждения, должностных лиц и граждан, по своему содержанию и направленности близкое к управленческому воздействию (хотя и не тождественное ему). По своей сути прокурорский надзор является особой формой контроля (за соблюдением Конституции РФ и исполнением законов), а органы прокуратуры выступают в качестве специфического элемента системы органов государственного контроля (Измайлова Ф.Ш., 1996). Функция же контроля (также как и координации или координирования) одновременно является одной из важнейших в системе управления. Таким образом, и координационную деятельность, и прокурорский надзор в психологическом плане можно рассматривать как специфические формы управленческого воздействия, оказываемого на различные учреждения и организации, не входящие в систему органов прокуратуры.

Остановимся подробнее на психологических аспектах «внутриорганизационного» управления в прокуратуре, управленческой деятельности руководящих работников органов прокуратуры. Так, специфика управления в ведомстве, в том числе и психологическая, в значительной степени задается организационными принципами строения системы органов прокуратуры. Согласно положению ст. 4 Федерального Закона «О прокуратуре Российской Федерации»: «Прокуратура Российской Федерации составляет единую федеральную централизованную систему органов и учреждений и действует на основе подчинения нижестоящих прокуроров вышестоящим и Генеральному прокурору Российской Федерации». Система органов прокуратуры представляет собой жестко иерархизированную и централизованную структуру, основанную на принципе единоначалия, что, безусловно, проявляется в психологии руководителей прокуратуры всех уровней, особенностях их взаимодействия с подчиненными.

Одновременно органы прокуратуры, как и многие другие государственные учреждения, отличаются высоким уровнем бюрократизации деятельности. Как показали результаты исследований, проведенных в разные годы учеными отдела юридической психологии НИИ при Генеральной прокуратуре РФ, бюрократизм проявляется во многих аспектах функционирования органов прокуратуры, в том числе и в управлении, что негативно сказывается на качестве работы, оперативности прокурорского надзора, отрицательно влияет и на социально-психологическое самочувствие самих сотрудников.

В психологическом плане повышенная бюрократизация проявляется в стремлении засекретить все и вся, причем не только по отношению к «внешней среде» организации, но и от собственных сотрудников; в кулуарности при подготовке важнейших управленческих решений, затрагивающих функционирование многих коллективов (например, по кадровым вопросам); в особом стиле работы, характеризующимся жесткой регламентацией в отношениях, подчеркнутой субординацией, чинопочитанием; повышенном внимании к чисто внешним, формальным аспектам деятельности, статусу и его атрибутам.

Такого рода бюрократические структуры крайне консервативны, «неповоротливы», не склонны к нововведениям, замедленно реагируют на изменившиеся условия деятельности. Кроме того, они, как правило, чрезвычайно устойчивы и крайне плохо реформируются, а подобный стиль работы имеет тенденцию к самораспространению, им легко «заражаются» новые генерации руководителей и сотрудников организации.

Следует отметить, что и сами сотрудники прокуратуры во многом воспринимают ее как «закрытую» организацию административно-бюрократического типа, для которой характерны жесткость норм и правил, высокий уровень регламентации деятельности, неподверженность изменениям, строгая иерархия власти, вертикали «руководство-подчинение», ограничения в информационных потоках (Кроз М.В., Липатов С.А., 2002).

Указанные особенности проявляются и в характеристиках стиля руководства органами прокуратуры. Стиль руководства в наиболее общем виде – это специфическая индивидуальная система способов деятельности руководителя, методов и приемов его воздействия на подчиненных и взаимодействия с ними.

Исследования стилей руководства берут начало с экспериментов, выполненных в школе К.Левина в конце 30-х гг. XX в. К.Левин, Р.Липпит и Р.Уайт в своих исследованиях выделили две существенные характеристики стиля руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и технику (приемы, способы) реализации этих решений. Они предложили трехчленную модель лидерства, включающую авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили. Позже исследователями было разработано множество других моделей, но данная классификация, многие годы активно использовавшаяся в научных исследованиях и на практике, до настоящего времени считается классической.

На ее основе в 70-х гг. социальным психологом А.Л. Журавлевым была предложена типология стилей руководства. Она включает три базовых стиля, содержательно близких к классификации К.Левина: директивный, коллегиальный и попустительствующий (либеральный), а также четыре смешанных типа (директивно-коллегиальный, коллегиально-попустительствующий и т.д.) (Журавлев А.Л., 1977).

Директивный стиль характеризуется тем, что руководитель ориентирован на собственные мнения и оценки, он самостоятельно, без обсуждения в коллективе вырабатывает и принимает решения по важнейшим вопросам жизнедеятельности подразделения, не стремится советоваться с подчиненными, учитывать их пожелания. Такой руководитель обычно дистанцирован от сотрудников, формален во взаимодействии с ними, негативно относится к критическим замечаниям, не любит признавать свои ошибки. Он сторонник жесткой дисциплины, склонен тщательно контролировать работу подчиненных. Обычно игнорирует их инициативу, творческую активность. Директивный стиль руководства характерен для военизированных структур и правоохранительных органов.

При коллегиальном стиле требовательность к подчиненным и стремление к соблюдению дисциплины сочетается у руководителя с доверием к ним, справедливостью в оценках их труда. Он не боится делегировать работникам часть своих полномочий и разделять ответственность, дает возможность им действовать самостоятельно и проявлять инициативу. Такой руководитель регулярно обсуждает в коллективе положение дел, демократичен при принятии решений. Он не боится признать свою неправоту, при взаимодействии с подчиненными вежлив и тактичен.

Руководитель, использующий либеральный стиль управления, мало вмешивается в работу подчиненных, держится отстраненно, дистанцированно от них, предпочитает не проявлять активности, безынициативен.

Многие исследователи считают, что директивный стиль руководства наиболее эффективен в сложных, экстремальных условиях деятельности коллектива, когда присутствует острая необходимость быстро принимать важные управленческие решения, оперативно реагировать на изменения обстановки. В более же спокойных, обыденных условиях жизнедеятельности подразделения наиболее приемлем коллегиальный стиль управления, который обычно предпочтительнее для сотрудников, позитивно влияет на социально-психологический климат, отношения в коллективе. Вместе с тем некоторые авторы полагают, что и в экстремальных условиях директивный стиль часто бывает малоэффективным (Смирнов В.Н., 2007, с. 47).

Данные проведенных исследований, показали, что в органах прокуратуры доминируют директивный и коллегиальный стили управления, а попустительский встречается крайне редко. Широкая распространенность директивного стиля управления проявляется, например, в оценках руководителей, полученных от их подчиненных. Так, среди различных положительных качеств руководителей прокуратуры относительно реже других назывались справедливость и правильность оценки подчиненных (в частности, при распределении производственной нагрузки), способность предоставлять возможность подчиненным проявлять инициативу, внимательное отношение к мнениям подчиненных, умение отстаивать их интересы перед вышестоящим руководством, а также тактичность, выдержанность.

Показательно, что сами руководители высказывали аналогичные оценки и претензии в адрес своих более высоких начальников. Только их суждения о личностных и деловых качествах вышестоящего руководителя были еще более взыскательными, чем мнения сотрудников, не занимающих руководящих должностей (Ефремова Г.Х., 2002).

В другом исследовании – опросе руководителей районных и городских прокуратур по проблемам психологии управления обследованные отмечали, что по сравнению с другими направлениями управленческой деятельности, значительных усилий от них требует такое направление работы как взаимодействие с вышестоящим руководством, оно далеко не всегда складывается для них удачно. Одной из ведущих причин возникающих здесь сложностей выступает жесткий директивный стиль управления, пронизывающий всю иерархическую структуру ведомства.

Как отмечали опрошенные, вышестоящие руководители недостаточно считаются с теми, кто стоит ниже их на иерархической служебной лестнице. Необъективные, несправедливые оценки, пренебрежительное отношение, бесконечные поручения, порой отвлекающие от важных дел, мелочная опека и отсутствие реальной помощи – такой стиль отношений зачастую воспроизводится сверху донизу. Кроме того, он проявляется и вовне. По опросам населения, граждане нередко воспринимают прокурора как чиновника-бюрократа, именно из-за неумения общаться, говорить с людьми, слушать и слышать их (Ефремова Г.Х., 2003).

Сказанное не означает, что в органах прокуратуры полностью доминирует директивный стиль управления. Не менее, а в некоторых подразделениях ведомства и более широко распространен коллегиальный стиль управления, о чем свидетельствуют данные специальных исследований (Матвейчик З.Я., 2002). Многие руководители эффективно применяют его в своей управленческой практике, а наиболее мудрые и опытные из них демонстрируют смешанный стиль руководства, умеют гибко менять тип и характер взаимодействия с подчиненными в зависимости от складывающейся производственной ситуации (например, обсуждать в коллективе основные проблемы, направления работы, «узкие места» в условиях «штатного» режима деятельности, учитывать пожелания сотрудников при принятии итогового решения и, в то же время, быстро самостоятельно принимать необходимые решения при «аврале»).

В этой связи необходимо отметить, что демократический стиль управления (в отличие от попустительского) не является каким-то чужеродным явлением для органов прокуратуры. В ведомстве, наряду с принципом единоначалия, действует и принцип коллегиальности, в том числе и при выработке управленческих решений. Так, в соответствии ст. 20 Федерального Закона «О прокуратуре Российской Федерации»: «Коллегии в органах прокуратуры являются совещательными органами. На основании решений коллегий соответствующие прокуроры издают приказы».

В целом для прокуратуры (в том числе и с точки зрения психологии управления) актуальной проблемой является поиск оптимального соотношения принципов единоначалия и коллегиальности, а также связанных с ними принципов централизации – децентрализации управления и деятельности в целом. Как отмечал один из ведущих специалистов в области организации и управления в органах прокуратуры А.Я. Мыцыков: «…усиление централизации управления обязательно влечет за собой свертывание инициативы подчиненных прокуроров, что отрицательно сказывается на результативности их деятельности. … Для управления централизованной прокурорской системой, устойчивого психологического состояния ее работников важно найти баланс между самостоятельностью составляющих ее звеньев и руководящими полномочиями каждого вышестоящего звена»[255].

Сходные идеи высказывали и районные прокуроры в ходе глубинного интервью, которое проводилось с ними в рамках другого исследования по проблемам психологии управления в органах прокуратуры. Так, отмечая позитивные стороны строгой вертикали управления, позволяющей достичь согласованности действий подразделений различных уровней органов прокуратуры, районные прокуроры указывали и на возможные издержки излишней централизации. Такая форма управления может снижать инициативность и в определенной мере ответственность нижестоящих прокуроров. Многочисленные приказы, задания, поручения, решения, обязательность которых не подлежит обсуждению, чрезмерно жесткие рамки регламентации и гиперконтроля в ряде случаев могут приводить к формированию установки работать «по указаниям», ограничиваясь выполнением предписаний сверху. В результате районные прокуроры, планируя работу своего подразделения, порой фактически дублировали мероприятия прокуратур областей и республик, не оставляя места своим конкретным проблемам, не учитывая специфику поднадзорной территории (Ефремова Г.Х., 2003).

Результаты исследований, проведенных отделом юридической психологии, в целом свидетельствуют о том, что некоторое перераспределение власти и ответственности в пользу низовых структур, передача части полномочий из центрального аппарата ведомства на места способствовало бы повышению качества управления, улучшению социально-психологического самочувствия сотрудников, а в конечном итоге – совершенствованию деятельности системы органов прокуратуры, росту ее эффективности.

Еще одна характерная черта работы руководителей органов прокуратуры определяется содержательными особенностями их профессиональной деятельности, спецификой задач, стоящих перед ведомством. Речь идет об особом, нетрадиционном сочетании управленческой и собственно профессиональной (прокурорской) деятельности в общей структуре их труда, по сравнению с руководящими работниками организаций и учреждений других видов.

Многие специалисты в области общей теории управления полагают, что поскольку управленческая деятельность в основных своих чертах и элементах универсальна, то грамотный, эффективный профессионал-управленец способен квалифицированно осуществлять руководство организациями различного типа безотносительно специфики их деятельности. Действительно практика показывает, что и за рубежом, и в России существует целая социальная группа профессиональных руководителей (менеджеров), управляющих различными учреждениями и организациями, как государственными, так и иных форм собственности. При этом такие «универсальные» специалисты-управленцы в ходе своей профессиональной карьеры зачастую последовательно руководят многими организациями, целевое предназначение, функции и содержание деятельности которых значительно различаются. Раньше в СССР также существовала подобная группа номенклатурных руководителей. То подобный «универсал» руководил колхозом, то он директор завода, а на следующий год вполне мог оказаться в кресле начальника районного отделения Минздрава или Минобразования.

Возможно, что в других сферах общественной практики и в организациях иного целевого предназначения оправданно назначение на руководящие должности таких «универсальных» специалистов-управленцев, хорошо знающих руководящую работу, ее тонкости и нюансы, но зачастую слабо разбирающихся в специфике профессиональной деятельности руководимой ими организации (подразделения). Однако органы прокуратуры здесь составляют исключение в силу особенностей их целевого предназначения, определенного и закрепленного в Конституции России и Федеральном законе «О прокуратуре Российской Федерации».

Собственно управленческая деятельность составляет лишь элемент (хотя и весьма существенный) в общей структуре труда руководителей органов прокуратуры. Не в меньшей степени, чем руководителями, они должны быть и являются прокурорами. Помимо чисто управленческих функций они должны осуществлять прокурорский надзор, координационную деятельность, решать другие профессиональные задачи не только опосредованно, организуя и направляя работу подчиненных, но и лично участвуя в данной деятельности, поскольку это предусмотрено их должностными обязанностями.

Ведущая роль профессиональных функций в деятельности руководящих работников проявляется в самих названиях соответствующих прокурорских должностей, указанных в Федеральном Законе «О прокуратуре Российской Федерации». Не случайно соответствующие должности там называются не «руководитель (начальник) прокуратуры города (района)», а «прокурор города (района)», не «министр прокуратуры», а «Генеральный прокурор РФ».

Для эффективного управления органами прокуратуры руководители должны прекрасно разбираться в различных отраслях прокурорского надзора, хорошо знать способы и приемы проведения проверок исполнения законов, технологию следствия, уметь поддерживать государственное обвинение в суде и т.д., что достигается лишь на основе значительного личного опыта работы в прокуратуре на неуправленческих должностях. Видимо с учетом этого обстоятельства в органах прокуратуры существует давняя традиция выдвижения на руководящую работу (в особенности на должности прокуроров района, города и приравненных к ним прокуроров) специалистов, имеющих личный опыт прокурорской и следственной работы, а не приглашения профессионалов-управленцев со стороны. Отдельные исключения (касающиеся в основном приема на руководящую работу управленцев из других правоохранительных органов) лишь подтверждают это общее правило.

Естественно, что сочетание управленческой и профессиональной (прокурорской) деятельности у руководителей органов прокуратуры существенно различается на отдельных «этажах» управленческой вертикали. Общая закономерность заключается в том, что чем выше должность руководителя, тем больший «удельный вес» в его труде занимают чисто управленческие функции, поскольку задачи по организации работы подведомственного подразделения становятся все более масштабными и значимыми. В то же время даже высшие руководители прокуратуры, помимо осуществления управленческих функций, лично решают и профессиональные задачи.

Следует отметить, что выполнение подобных работ входит в структуру профессиональных обязанностей руководителей всех звеньев прокуратуры. Например, согласно приказу Генерального прокурора РФ «Об участии прокуроров в судебных стадиях уголовного судопроизводства» № 185 от 20 ноября 2007 г.[256], руководители всех органов прокуратуры обязаны регулярно лично поддерживать государственное обвинение. В этом заключается коренное различие между деятельностью руководителей органов прокуратуры и трудом, скажем, руководящих работников Министерства здравоохранения. В должностные обязанности последних не входит прием пациентов, консультирование, проведение операций и т.д. Они сами не занимаются лечением, а организуют и координируют работу подведомственных лечебных заведений – больниц, клиник и др. Если же Министр здравоохранения или его заместитель решит самостоятельно заниматься лечебной деятельностью, то он будет делать это по собственной инициативе, в свободное от основной работы время, проявляя, как говорят психологи, «сверхнормативную активность».

У районных и городских прокуроров «удельный вес» профессиональных задач по сравнению с управленческими в структуре их труда существенно выше.

В одном из исследований по проблемам психологии управления в органах прокуратуры, проведенном отделом юридической психологии, у районных прокуроров выяснялось, как они представляют сочетание профессиональных и управленческих задач в структуре их труда. Мнения опрошенных здесь существенно разделились.

Часть прокуроров считали, что решение профессиональных проблем у опытного прокурорского работника не должно вызывать особых трудностей. По каждому направлению прокурорского надзора выработаны определенные методики, алгоритмы действия в различных ситуациях. Поэтому личное выполнение профессиональных функций и управление содержательной стороной труда сотрудников не требует от районного (городского) прокурора значительных временных затрат и усилий. Основная же работа руководителя сводится к выполнению управленческих функций – планированию, распределению заданий между сотрудниками, контролю, мотивированию и т.д. Именно управленческая деятельность составляет суть работы районного прокурора.

Согласно другой точке зрения, опрошенным удавалось уделять управленческим функциям не более 50% времени и сил. Это было связано с рядом причин. Во-первых, постоянно меняющееся законодательство требует от руководителя значительных усилий по его усвоению с тем, чтобы профессиональные задачи решались грамотно и в соответствии с современными требованиями. Отмечалось, что прежде, когда законодательство было более стабильным, руководитель мог сосредоточиться на управленческих функциях и посвящать их решению не менее 70% своего времени. Другая причина усматривалась в низком профессионализме сотрудников. Руководителю в этой связи зачастую приходится выполнять работу за подчиненных, которые не в состоянии подготовить на должном уровне необходимые документы (Ефремова Г.Х. и др., 2005, с. 10-11).

Таким образом, и сторонники второй точки зрения полагали, что управленческая деятельность является важнейшим элементом в структуре труда прокурора, имеет первостепенное значение. В своих ответах они лишь акцентировали внимание на причинах, из-за которых этому направлению работы удается уделять меньше внимания, чем оно заслуживает.

Безусловно, только лишь указанными психологическими особенностями система управления в органах прокуратуры и управленческая деятельность ее руководителей не ограничивается. Существуют и ее другие характерные черты, например, связанные с особенностями профессиональной деятельности прокуроров и следователей. Так, многие важные управленческие решения, связанные с организацией и координацией работы: созданием следственных бригад, групп для проведения комплексных прокурорских проверок и др. руководителю органа прокуратуры (или подразделения Следственного комитета при прокуратуре) приходится принимать в условиях дефицита времени и информации. Кроме того, органы прокуратуры, как и любая организация, непрерывно развиваются, совершенствуются. Постоянные изменения происходят и в процессах управления ведомством. Поэтому психологические исследования управленческой деятельности руководителей прокуратуры продолжаются.

Литература

1. Ефремова Г.Х., Андрианов М.С., Кроз М.В. Психологические проблемы управления в коллективах органов прокуратуры. М. 2005.

2. Китов А.И. Психология управления. М., 1979.

3. Психологические проблемы управления в правоохранительных органах. Сборник научных трудов / Под ред. А.Я. Сухарева, Г.Х. Ефремовой. М, 2003.

4. Социально-психологическое самочувствие прокурорских работников как фактор повышения эффективности деятельности органов прокуратуры / Под ред. А.Я. Сухарева, Г.Х. Ефремовой. М., 2002.

5. Столяренко А.М. Психологические и педагогические проблемы управления в МВД, УВД. М., 1982.

6. Столяренко А.М. Психология управления в органах правопорядка // Прикладная юридическая психология / Под ред. А.М. Столяренко. М., 2001. С. 183–246.

7. Черненилов В.И. Состояние и перспективы развития психологии управления правоохранительными органами // Психология в управлении политике и праве. М. 2003. С. 75–85.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные положения психологических теорий управления в правоохранительных органах?

2. Какие организационные принципы строения системы органов прокуратуры в наибольшей степени задают специфику управления в ведомстве?

3. В чем заключается психологическая специфика управленческой деятельности руководителей органов прокуратуры?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации.

Уголовный кодекс Российской Федерации

Уголовно-процессуальный кодекс Российской Федерации.

Федеральный закон Российской Федерации «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации»

Федеральный закон Российской Федерации «О прокуратуре Российской Федерации»

Федеральный закон Российской Федерации «О противодействии экстремистской деятельности»

1. Актуальные проблемы правосознания в современной России. Сб. научных трудов. М., 2005 (в 2 частях).

2. Алексеева Л.П. Проблема юридически значимых эмоциональных состояний. Тюмень, 1997.

3. Андрианов М.С., Ефремова Г.Х. Общественное мнение о деятельности прокуратуры по укреплению законности. Научная информация по вопросам борьбы с преступностью № 3 (162) М., 2004.

⇐ Предыдущая 11 12 13 14 15 16 17 181920 Следующая ⇒