Упражнение «Песчинка или камень?»

Цель: рефлексия возможностей социально-производственной адаптации в процессе творческой самоидентификации.

Сшимульный материал. Морские камни разной формы и конфигурации, имеющие явно «зернисто-песочную» структуру.

Описание упражнения.

1) Тренер предлагает участникам рассмотреть разложенные на столе камни и выбрать каждому именно тот камень, который ему нравится, который почему-либо он считает похожим на себя, идентифицирует себя с ним.

2) Далее тренер предлагает каждому участнику пофантазировать и представить себя этим камнем, сочинив свою «каменную» историю, местоположение, черты и качества характера, индивидуальные особенности и т. д.

3) Самолрезентация участниками своей «каменной» судьбы и перспектив развития.

4) Далее тренер предлагает участникам усложнить задание и представить себя песчинкой в только что описанном камне;

— трудно или легко было попасть в камень (технология попадания);

— трудно или легко удержаться в нем (технология удержания);

— какие требования предъявляет камень к песчинке;

— какие права, обязанности и возможности есть у песчинки в камне;

— нравится ли быть в камне одной из многих песчинок, и т. д.

5) Следующим этапом может быть предложение тренера разбиться на 2-3 подгруппы для продолжения темы в игровом варианте.

6) Каждая группа придумывает некий коллективно-
структурный камень и представляет его на группе, играя роль элементов или песчинок; презентация представляет собой рассказ о:

— названии своей каменной структуры;

— способе скрепления и взаимодействия элементов камня;

— наличии или отсутствии «каменного» центра;

— требованиях, предъявляемых к друг другу внутри камня;

— требованиях, предъявляемых к вновь прибывшему элементу, желающему попасть в структуру камня; возможен ли компромисс?;

— соотнесении желаний попасть в структуру камня и утраты свободы и т. д.

7) Обсуждение результатов работы в группе.

Упражнение «Портрет моей работы»

Цель: получить представление, как люди видят свою работу в перспективе.

Описание упражнения. Разбейте участников на группы из трех-четырех человек и попросите каждого образно описать, как он видит свою работу. Они могут использовать для описания метафоры, аналогии, образы из телевизионных шоу, фильмов, спортивные сравнения и т. д.

Обсуждение.

1. Как вы действительно видите свою работу?

2. Как ваша работа вписывается в общую картину?

3. Ваше представление недавно изменилось? Как и почему?

4. Как ваши покупатели (или коллеги) видят вашу работу?

Так как у некоторых участников могут быть затруднения с этим заданием, обеспечьте их простыми иллюстрациями. Например: «Я вижу мою работу, как цирк с тремя аренами» и т. д. Скажите, что за артистические способности не дается никаких дополнительных баллов. Вы просто интересуетесь их описаниями.

Упражнение «Нельзя терять ни секунды»

Эффективность процесса адаптации в организации обусловлена большим количеством факторов от индивидуально-психологических особенностей самого человека до специфики производственного процесса. Одним из таких факторов является временной. «Недостаток времени» для успешного завершения работы — то, на что ссылается большинство вновь прибывших (и уже давно работающих) сотрудников.

Цель: заставить людей задуматься о многочисленных и разнообразных способах потерять время в современном офисе, а также о том, как можно этого избежать.

Раздаточный материал. Плакат, копии перечня «Способов потери времени», ручки или карандаши.

Описание упражнения. Попросите группу задуматься о том, что такое время и почему некоторые дни «пролетают* совсем незаметно, хотя, как оказывается, сделано совсем немного дел. Конечно, никто из нас не защищен от людей или вещей, которые мешают нашей работе.

Имея это в виду, попросите каждого написать десять самых главных, по их мнению, причин потери времени.

Спустя несколько минут образуйте группы из трех человек и проанализируйте эти списки, чтобы увидеть,

какие пункты в них имеют отношение к большинству из нас.

Затем продемонстрируйте плакат «Способы потери времени» и организуйте обсуждение того, как этого можно избежать.

Обсуждение:

Как коллективные высказывания членов вашей группы соотносятся с их собственным перечнем?

Каковы три наиболее «ужасные» причины потери времени у вас?

Каковы основные способы сберечь время?

В зависимости от условий конкретной организации десять «основных причин потери времени» с плаката могут не совпадать с ответами группы. Отметьте это и более тщательно обсудите список причин группы.

Отметьте некоторые конкретные предложения относительно основных пунктов.

Список основных причин потери времени:

1. Кризисы.

2. Телефонные разговоры.

3. Плохое планирование.

4. Попытки сделать слишком много дел одновременно.

5. Визиты друзей и т. д.

6. Плохие связи.

7. Личная неорганизованность.

8. Недостаток собственной дисциплины.

9. Неспособность сказать «нет».

10. Откладывание дел со дня на день.

Упражнение «Переезд»

Адаптация на предприятии может быть связана не только с процессом вхождения в производственную среду. Зачастую адаптация происходит и в таких случаях, когда организация меняет офис.

Цель: обсудить некоторые проблемы личного свойства, с которыми сталкивается персонал при переезде в новый офис.

Описание упражнения.

1. Раздайте всем по экземпляру текста «Куда я отправляюсь? ».

2. Попросите участников повернуться к своим соседям (или обратиться к своей группе) и обсудить текст. Попросите их включить в свои комментарии предложения для менеджеров по устранению или хотя бы сведению к минимуму описанных стрессовых факторов.

3. Попросите, чтобы в каждой группе кто-либо записывал предложения и комментарии. Дайте каждому секретарю блокнот и карандаш, если у них нет своих письменных принадлежностей.

4. Отведите на это упражнение 10 минут; затем потребуйте всеобщего внимания и попросите секретарей вслух прочитать свои записи. Если у вас мало времени, а групп много, выберите наугад. Запишите комментарии, которые покажутся вам особо важными.

Обсуждение:

Как люди прокомментировали ответы?

Какие проблемы, сопряженные с переменой места, беспокоят самих участников (или что показалось бы им самым тяжелым, случись им поменять рабочее место)?

Что они могут предложить менеджерам для смягчения этих проблем?

Попросите любого желающего рассказать какую-нибудь историю о переезде, которой ему хотелось бы поделиться с аудиторией.

Раздаточный материал. Для каждого участника приготовьте по экземпляру текста «Куда я отправляюсь? »

Текст

Ниже приводятся данные опроса канцелярских работников, проведенного в государственном учреждении на Гавайях в 1993 году. Этим людям пришлось срочно переходить из одного отдела в другой, в другую часть здания. Им задали вопрос: «Что в перемене места тревожит вас больше всего? » Ответы были следующие:

— Потеря контроля.

— Неуверенность.

— Перед кем я буду отчитываться?

— Какими будут мои новые обязанности?

— Какими будут мои новые коллеги? Здесь у нас был такой хороший коллектив.

— Какая обстановка будет вокруг — шумная или спокойная?

— Далеко ли от моего офиса будет ксерокс?

— Где будет стоять принтер для моего ПК?

Упражнение «Кто это? »

Неудачная адаптация может привести человека к увольнению.

Цель: вынести на обсуждение тему увольнений. Побудить людей вступить в разговор и обмен мнениями.

Описание упражнения.

1. Изложите цели занятия.

2. При необходимости разбейте группу на подгруппы так, чтобы в каждой дискуссионной команде было не больше 7 человек.

3. Попросите всех представить, что они — сотрудники офиса. До них дошли достоверные слухи, что одного из сотрудников их офиса в ближайшем будущем собираются «подвинуть» — эвфемизм, которым в компании обозначается увольнение. Попросите их обсудить:

— комментарии, которыми они могли бы обменяться друг с другом;

— какие-либо публичные или коллективные акции, которые они могли бы предпринять;

— какие-либо акции, которые они могли бы предпринять в частном порядке.

Обсуждение:

— Какие возможны комментарии?

— Какие предложены публичные акции (если предложены)?

— Какие действия частного порядка могли бы предпринять люди в подобной ситуации?

Расширьте дискуссию, коснувшись увольнения как такового. Обратитесь к личному опыту участников.

Упражнение «Система оценки»

Прощальное собеседование с сотрудником, который увольняется, может стать в этом серьезным подспорьем, поскольку увольняющийся вряд ли станет скрывать причины своего ухода. Полученная от него информация может помочь кадровикам лучше согласовывать вербовку, ориентирование, систему поощрений и тип людей, которых им хотелось бы видеть в числе сотрудников.

Цель: Вскрыть некоторые причины, по которым сотрудники могут чувствовать себя неуютно в своем коллективе и потому стремятся его покинуть.

Сообщить информацию, помогающую кадровому планированию.

Это упражнение становится продуктивным лишь в форме сессии тренинга; в этом случае к участию допускается любое управляемое число людей, разделенное при необходимости на небольшие группы.

Описание упражнения. Изложите причины, по которым вы просите респондентов ответить на вопросник, и призовите их к сотрудничеству. Дайте им столько времени, сколько потребуется на выполнение задания, и после поблагодарите за проделанную работу.

Обсуждение .

Насколько соответствуют баллы, которые проставили респонденты, вашему пониманию требований к сотрудникам организации? Может быть, крайне индивидуалистические черты респондента не позволили ему «прижиться» в организации, где ценится слаженная коллективная деятельность? В другом случае респондент может в качестве причины увольнения указать отсутствие возможностей для служебного роста, что идет вразрез с его властными устремлениями.

Возможно ли в этом случае расширить поле профессиональной деятельности данного индивида, дабы он приобрел большую самостоятельность и властные полномочия, что позволило бы удовлетворить его амбиции до первой возможности получить повышение?

Любая информация, которую вы можете собрать об отношении людей к собственному рабочему статусу, полезна для планирования найма и дальнейшей деятельности людей на данном рабочем месте. Даже если нет смысла уговаривать человека остаться, обратная связь может обратить ваше внимание на недостатки производственного процесса, о которых вы, возможно, не имели понятия или серьезность которых вы прежде недооценивали, но теперь можете исправить.

Работа с вопросником

В данном вопроснике подсчитываются баллы по пяти составляющим, на которые ориентируется человеческое поведение: принадлежность к коллективу, власть, действие, сохранение индивидуальности и умственный труд.

Принадлежность к коллективу . У людей этого типа сильно развита потребность «принадлежать» к чему-либо. Это означает, что им удобно работать в окружении равных им сослуживцев с общей системой ценностей и верований, в надежде на «хозяина, который о них позаботится». Организации, которые соответствуют этим критериям, являются, как правило, мелкими семейными предприятиями; крупными, но консервативными промышленными компаниями; федеральными и местными государственными учреждениями. Работникам с сильно развитым чувством коллективизма приходится трудно в условиях конкурирующих, рискованных предприятий, где единственными знаками лояльности, которых ждут от них менеджеры, являются работа на свой страх и риск, принятие независимых решений (например о куп л е-продаже акций на фондовой бирже), обеспечение крупных прибылей и приверженность лишь самым прагматичным этическим убеждениям.

Респонденты подобного типа склонны ставить высокие баллы в пунктах 1, За, 4, 5а, 6, 7а, S, 9, 10а, 11а, 12, 13а, 14а, 15, 16, 17а, 18, 19, 20а, 21. 22, 23, 24 и 25.

Власть . Люди, испытывающие сильную потребность в контроле над другими, вряд ли удачно впишутся в эгалитарную рабочую обстановку, где ценится работа в коллективе, а акценты сделаны на согласии и гармонии. Они более склонны к условиям конкуренции, в которых личный успех напрямую связан с вознаграждением: например, приобретение статуса лидера или получение денежных премий. Они также могут работать в организациях университетского типа, где есть строгая иерархия власти, позволяющая им продвигаться по служебной лестнице с целью обрести наибольшие возможности власти.

Те, кто жаждет власти, склонны ставить высокие баллы в пунктах 1а, 2, 3, 4а, 5а, 6а, 7а, 8, 9а, 10, 11а, 12а, 13, 14а, 15а, 16а, 17, 18, 19а, 20, 21, 22, 23, 24а и 25.

Обратите внимание, что вопросы 4, 4а, 5 и 5а относятся к системе классов и иерархии положения. В обществах с жесткой классовой структурой люди, которые стремятся к власти, но не рождены для нее, относятся к непривилегированному классу. Поэтому они предпочтут не иметь системы классов и основывать неравенство на иных, нежели рождение и воспитание, критериях (образовании например), что открывает перед ними больше возможностей достичь власти.

Действие . Люди, настроенные на активную деятельность, нуждаются в стимулах, хотя не обязательно соревновательного характера. Для работы им нужна обстановка, в которой часто возникает множество неожиданных проблем, решение которых требует гибкости ума, опирающейся на практические знания и опыт: например, в гараже по обслуживанию гоночных автомобилей. Они преуспевают в атмосфере аврала, а их успех имеет реальное выражение в качестве и эффективности продукции и материальном вознаграждении за выполнение задачи. Подобные условия сопутствуют профессиям журналиста, летчика, крупье в казино или биржевого брокера. Людям, которые любят активный труд, вряд ли понравится работать в организациях вроде научно-исследовательского института, где происходит медленное накопление данных, никто не ждет быстрых результатов, а личные достижения не сопровождаются наглядной отдачей.

Респонденты, предпочитающие активную деятельность, как правило, ставят высокие баллы в следующих пунктах вопросника: 2, 9а, 10, 11, 12, 13, 14, 15а, 16, 17, 18, 20а, 22, 23, 24 и 25.

Сохранение индивидуальности. Люди, которые высоко ценят эту составляющую, не обязательно склонны к конкуренции или активным действиям, однако они любят все делать по-своему и могут восприниматься как упрямые и даже мешающие работе субъекты. Они внимательны к мелочам, тщательно выстраивают планы и могут обидеться, даже поссориться с теми, кто препятствует их осуществлению. Они оказываются сравнительно косными мыслителями, но в то же время отлично следят за соблюдением качества. Людям подобного склада хорошо работается в архивных отделах, с четко отлаженными правилами и порядками, где о качестве судят, исходя из объективных, профессионально принятых стандартов и критериев, где ценится тщательное планирование, а перемены происходят постепенно. Им вряд ли понравятся непредсказуемые условия труда, чреватые резкими изменениями.

Обычно они ставят высокие баллы в следующих пунктах: 1, 2, 4, 5а, 6а, 7, 8а, 9а, 10а, 11а, 12а, 13а, 14а, 15, 16а, 17, 18, 19а, 20, 21а, 22а, 23, 24а и 25.

Умственный труд. Людям, любящим решать проблемы, нравится работать в условиях, которые поощряют новаторство и эксперимент, например в компании, занимающейся дизайном. Их может чуть ли не с ума свести работа, требующая достижения консенсуса, например продажа недвижимости или подержанных автомобилей. Они работают лучше всего, когда от них требуется придумать какое-нибудь альтернативное решение, например в компьютерном программировании.

Мыслители обычно ставят высокие баллы в следующих пунктах вопросника: 1, 2, 3, 4а, 5, 6, 7, 8, 9, 10а, 11а, 12, 13, 14а, 15, 16, 17а, 18, 19а, 20а, 21а, 22, 23, 24а и 25.

⇐ Предыдущая 20 21 22 23 242526 27 28 29 Следующая ⇒