Упражнение «Узнайте проблемы окружающих»

Цель: убедить членов группы, что необходимо быть внимательным к проблемам своих служащих. Предназ­начается для руководителей высшего и среднего звена.

Описание упражнения. Участникам выдаются копии бланка «Факторы работы», ручки или карандаши.

Скажите, что нужно оценить десять пунктов по десяти­балльной системе (1 — высшая оценка, 10 — низшая). Та­ким образом, будут проклассифицированы факторы, учиты­ваемые при принятии решения о найме на работу. Результа­ты должны быть занесены в первую колонку (см. табл. 39).

Высчитайте среднестатистическую оценку. Покажите всем среднестатистическую оценку на плакате. Попроси­те занести статистические данные во второй столбец и подсчитать абсолютную арифметическую разность по каж­дому показателю (без учета положительного или отрица­тельного знака); результат занести в третью колонку. Затем попросите найти общую сумму.

Сформируйте из участников небольшие группы по три-пять человек в каждой и повторите процедуру, указывая оценку группы в колонке 4. Повторите подсчет абсолют­ной арифметической разности, помещая счет для группы в колонке 5. Обсуждение:

1. Насколько точным оказался каждый участник? (иде­альный счет 0).

2. Почему мы можем быть не в курсе предпочтений и нужд служащих?

3. Что может каждый из нас сделать, чтобы их узнать?

4. Какая работа прошла лучше: индивидуальная или в группах?

5. Какие факторы способствуют успеху группы при исполнении заданий?

 

Таблица 2

Факторы работы

Указания: Оцените следующие пункты по десятибал­льной системе (1 — высшая оценка, 10 — низшая) в со­ответствии с вашими взглядами на степень важности фак­тора, который рабочие считают решающим при приня­тии решения о найме на работу.

Возможность продвижения по службе
Контроль над объемом работы
Гибкий рабочий график
Преимущества ограничений
Безопасность работы
Тип работы
Открытое общение
Заработная плата
Размеры организации
Стимул работы (поощрения)

Упражнение «Немного лучше»¹

Цель: показать членам группы, что бы они ни де­лали в настоящее время, они могут сделать это в буду­щем «немного лучше».

¹ Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты. / Под ред. М.Н. Кулапова— М.: Экзамен, 2003. — 256 с.

Описание упражнения. Попросите добровольца подой­ти к стене комнаты. Попросите его поднять руку и дотро­нуться до стены как можно выше. Будьте готовы к тому, чтобы приблизительно измерить высоту, до которой до­тянулся этот человек кончиками пальцев.

Затем попросите его поднять руку снова и, действи­тельно вытянувшись, дотронуться до стены как можно выше. Отметьте, как высоко поднялся человек на этот раз. (Это будет, несомненно, выше.)

Попросите каждого члена группы проделать это уп­ражнение. Выделите несколько ключевых моментов это­го упражнения или, что еще лучше, попросите группу сделать свои собственные выводы из демонстрации.

Обсуждение:

1. Какие опасения возникают у вас перед тем, как пред­стоит делать что-то новое?

2. Можете ли вы улучшить исполнение работы в ка­кой-то области на 10% или больше? В каких областях?

3. В каких выражениях вы обратитесь к рабочим, когда
будете говорить о том, чего можно достичь, если рабо­тать «немного лучше» — например, о 10%-ом улучше­нии исполнения работы.

4. Какими способами мы научились хранить часть энер­гии, таланта в запас?

Упражнения, предназначенные для коррекции и развития профессиональной пригодности

Упражнение «Отдел кадров»

Цель: развитие навыков точного распознавания профес­сиональной пригодности кандидата при приеме на работу.

Описание упражнения

Задание 1. Инструкция. Вы начальник отдела кадров (сотрудники отдела кадров). Перед вами стоит задача ото­брать сотрудников на должность Вы долж­ны определить:

1) Каковы функциональные обязанности этого со­трудника? Необходимо перечислить эти обязанности и записать их.

2) По каким качествам или иным характеристикам вы будете отбирать сотрудников на эту должность? Како­вы ваши требования?

Составьте два списка:

1. Перечислите 10 качеств, которыми должен обла­дать «идеальный кандидат» на рабочее место с точки зре­ния работодателя.

2. Перечислите 10 качеств или причин, которые ме­шают получить работу с точки зрения работодателя.

Задание 2. Представьте себе образ вашего «типичного конкурента» в борьбе за вакантную должность. Опишите его по следующим позициям: пол; возраст; семейное по­ложение; образование; последнее место работы; опыт ра­боты; почему он ищет новую работу.

Далее:

А) проранжируйте качества в списках по степени важ­ности с точки зрения работодателя.

Б) оцените степень выраженности каждого качества по 6 балльной шкале (от 0 до 5 баллов):

 

	Качества «Идеального кандидата»	Причины возможного отказа
Ранг		Идеал	Я	Конку­рент	Ранг		Идеал	Я	Конку­рент
Профес­сиональ­ные
Личност­ные
		сумма					сумма

■ у «идеального кандидата» на рабочее место (вакансию);

■ у себя («я, как кандидат» на вакансию);

■ у среднего «кандидата» на вакансию («моего конку­
рента» на рынке труда).

Упражнение «Руководитель команды»¹

Цель: это упражнение дает возможность руководите­лю и его сотрудникам сообща обсудить проблемы, касаю­щиеся руководства. Руководитель может составить пред­ставление о том, как воспринимает группа его стиль ру­ководства и как она на него реагирует. Кроме того, он получает прекрасную возможность проанализировать сте­пень своей профессиональной пригодности.

Члены команды, благодаря идентификации с руково­дителем, получают возможность критически взглянуть на себя и понять проблемы, с которыми сталкивается ру­ководитель.

Описание упражнения. Я хотел бы дать возможность команде и ее руководителю более пристально взглянуть на свои взаимоотношения. Обычно считают, что руково­дитель должен понимать каждого члена своей команды, видеть его заботы и потребности, выражать ему одобре­ние и оказывать помощь. Если команда заходит в тупик и не знает, что делать дальше, руководитель должен ее спасать. Кроме того, особое положение руководителя оп­ределяется еще и тем, что он имеет право принимать ре­шения за всю команду. Реальный руководитель редко пол­ностью соответствует всем этим требованиям. Его часто уважают, но не всегда любят.

Сотрудники редко размышляют о том, что думает и чувствует их руководитель. И это нормально. Однако сей­час мне хотелось бы попросить команду подумать имен­но об этом. Я хотел бы, чтобы каждый из вас поставил себя сейчас на его место и с его точки зрения посмотрел на группу. Идентифицируйтесь со своим руководителем в своем воображении и ответьте письменно на следую­щие вопросы:

1. Какова стратегия его руководства?

2. Насколько, с его точки зрения, управляема эта ко­манда?

3. Что ему делать легко, а что трудно?

4. Как он обращается с отдельными членами коман­ды? Как он обращается конкретно с вами?

¹ Фопель К. Психологические группы: рабочие материалы для ведущего. — М.: Генезис, 2001. — 256 с.

 

Напишите небольшой отчет от первого лица: «Я как руководитель команды делаю...» Сам руководитель ко­манды также отвечает на эти вопросы и составляет отчет (30 минут).

Затем предложите членам команды сложить все запи­си вместе и перемешать их. После этого по очереди зачи­тываются все отчеты без указания автора. Руководитель команды выражает свое отношение к каждому отчету, причем старается сделать это как можно точнее и конк­ретнее. Команда может попытаться проанализировать ре­акции руководителя и поделиться друг с другом своими впечатлениями. После того, как все заметки будут обсуж­дены, руководитель зачитывает свои собственные записи.

В заключение руководитель может попробовать отга­дать, кто является автором конкретных отчетов. По же­ланию члены группы могут сообщить, верны ли его пред­положения.

Ролевая игра «Инертный сотрудник»¹

Цель: продемонстрировать эффективные способы ре­шения проблем, связанных с выполнением чьих-либо функций.

Описание упражнения.

1. Объясните цель занятия.

Сообщите, что сейчас участникам предстоит разоб­раться с производственной проблемой при помощи ро­левой игры. Вызовите 2 добровольцев исполнить роли менеджера и начальника. Обеспечьте их текстом соот­ветствующих ролей, а остальным участникам раздайте полные комплекты.

После того как игроки ознакомятся с ролями и усвоят их, попросите их выйти перед группой и сыграть сценку.

3. Если через 10 минут «беседа» не закончится, оста­новите действие и поблагодарите игроков. После самого беглого обсуждения попросите других 2 человек повто­рить спектакль, а потом еще двух, пока позволяет чис­ленность группы.

¹ Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Обсуждение.

Какую тактику использовал начальник, чтобы выну­дить Б откровенно обсудить проблему? Пытался ли кто-то из исполнявших роль Б утаить факт своей занятости на второй работе? Какая тактика А и Б выглядела не­удачной? Какая сработала лучше всего?

Устройте общую дискуссию о проблемах в руковод­стве и способах их решения.

Раздаточный материал

Роль А

В последние две недели качество работы вашего заме­стителя значительно снизилось. Этот человек постоянно выглядит раздраженным, усталым и нервным, не справ­ляется со своими служебными обязанностями и мешает работе персонала. Вы гордитесь своим замечательным офи­сом, в котором все ладят между собой. Перемены в пове­дении вашего зама уже сказались на всей рабочей атмос­фере — плохо всем. Вам нужно выяснить, в чем пробле­ма вашего заместителя. Вы настроены доброжелательно, но время не терпит, и дела должны быть приведены в порядок в течение нескольких дней.

Роль Б

В течение последних пяти лет вы работали заместите­лем директора компании. Вам нравятся ваша работа и ваши коллеги. Две недели назад вы устроились на вто­рую работу, которой занимаетесь по вечерам, по оконча­нии обычного рабочего дня, потому что вам нужны день­ги, чтобы раздать долги. Когда вы за полночь приходите домой, вы совершенно измотаны, тем не менее, в 5.30 утра вам надо вставать и отправляться на службу.

Вы постоянно рискуете не выполнить работу в срок, потому что из-за усталости стали медлительным. Вы ог­рызаетесь на коллег и, уж конечно, не располагаете вре­менем, как прежде, посидеть с ними после работы в пив­ной. Вы больше не пьете с ними кофе в перерывах, а сандвич съедаете за своим столом, вместо того чтобы пойти в столовую и пообщаться с людьми.

Теперь ваш непосредственный начальник пригласил вас на приватную беседу, и вы уверенны, что вам влетит за плохую работу. Обычно вы ею гордитесь, и вся эта канитель делает вас по-настоящему несчастным, но вам необходимо во что бы то ни стало еще один месяц про­держаться на второй работе. Тогда вы сможете скопить необходимую сумму и заплатить долги. Вы поклялись, что впредь никогда, никогда не станете занимать деньги!

Упражнение «Публичное интервью»¹

Цель: знакомство группы с понятием профессиональ­ной пригодности и идентичности.

Команда функционирует легко, эффективно и без на­пряжения, когда входящие в нее люди имеют представ­ление о профессиональной идентичности своих коллег. Под профессиональной идентичностью понимается все то, что человек считает важным для себя как для професси­онала. Например, отношение к своей профессии и к сво­ей работе; степень удовлетворения тем и другим; осозна­ние своих достоинств и недостатков; представление о своей возможной и желаемой карьере; индивидуальный стиль работы; требования, предъявляемые к коллегам, руково­дителям, подчиненным и пр. Если мы располагаем дос­таточными знаниями обо всем этом, мы можем лучше понимать своих коллег, легче настраиваться на них и принимать их реакции.

¹ Фопель К. Психологические группы: рабочие материалы для ведущего. — М.: Генезис, 2001. — 256 с.

 

Даже в долго существующих коллективах люди в раз­ной степени задумываются о профессиональной идентич­ности своих коллег и с разной степенью точности пред­ставляют себе их профессиональные возможности. Это упражнение позволяет всем членам команды лучше осоз­нать индивидуальность людей, с которыми они работа­ют, что создает атмосферу большей психологической бе­зопасности и повышает продуктивность их взаимодей­ствия. Для недавно созданных коллективов это хорошая возможность для знакомства и установления контакта.

Описание упражнения. Мне хочется предложить вам упражнение, в ходе которого вы сможете лучше узнать о важных для совместной работы особенностях друг друга: о профессиональной позиции, об отношении к делу, о требованиях к себе и окружающим, об идеалах, которы­ми каждый руководствуется в своей профессиональной деятельности. Чем больше мы узнаем об этом, тем про­дуктивнее мы сможем взаимодействовать друг с другом, и тем внимательнее мы будем относиться к коллегам. Та­кое отношение полностью отвечает и нашим собственным интересам. Человек, который чувствует, что с его особен­ностями и взглядами считаются, сам, как правило, отно­сится к другим внимательно и предупредительно, стара­ется учитывать их интересы.

Мы проведем сейчас несколько публичных интервью. Каждый, кто захочет дать интервью, сам выберет того, кто будет задавать ему вопросы.

Обычно вопросы определяет интервьюер, у нас же все будет наоборот. Сначала каждый сам определит, на ка­кие вопросы он хотел бы ответить. Поэтому запишите, пожалуйста, вопросы, из ответов на которые станет ясно, что способствовало вашему профессиональному станов­лению, какими ценностями и целями вы руководствуе­тесь в работе, что вам помогает, или, наоборот, мешает в вашей профессиональной деятельности и т. п. (15 минут).

Сейчас мы начнем интервью. Пусть каждый желаю­щий выберет себе интервьюера и передаст ему свой пере­чень вопросов. Интервьюер имеет право задавать вопросы в любом порядке. Кроме того, он может добавить и свои собственные вопросы, но дающий интервью не обя­зан отвечать на все из них.

Все остальные слушают диалог молча. В конце интер­вью у группы будет возможность задать два дополнитель­ных вопроса, которые могут относиться к обоим собесед­никам. Завершив все интервью, мы сделаем короткий пе­рерыв, а потом обменяемся впечатлениями о том, что про­исходило.

8.3.3. Упражнения, предназначенные для коррекции и развития профессиональном адаптации'

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II.2 Проблемы организации подросткового досуга и творческой деятельности (по результатам социологического исследования в КДЦ «Рассвет»)
2. VIII. Философские проблемы культуры
3. X. Будущее человечества и глобальные проблемы современности
4. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЗАРУБЕЖНОГО
5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической компании
6. Актуальные проблемы компетенции международного коммерческого арбитража
7. Актуальные проблемы криминологии
8. Актуальные проблемы психолингвистики.
9. Актуальные проблемы семейной педагогики
10. Актуальные проблемы теории и практики
11. Безработица как форма макроэкономической нестабильности. Её причины, виды и последствия. Проблемы занятости в современной России.
12. Билет 13. Межбюджетные отношения: понятие, состояние проблемы, направление реформирования