Сущность и взаимосвязь функций управления

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 10Следующая ⇒

Управление надо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Рис.

Каждая из функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, являясь функцией управления, обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Планирование - как важнейшая функция управления.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

1) стратегическое, или перспективное;

2) среднесрочное;

3) текущее (бюджетное), оперативное.

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей для организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план для достижения целей организации.

Основными этапами стратегического планирования являются:

1. Выбор целей организации.

2. Оценка и анализ внешней среды.

3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

1. Выбор целей организации. Основная, общая цель организации, т.е. четко выраженная причина её существования, обозначается как миссия организации. А цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Характеристики целей

■ цели должны быть: конкретными и измеримыми,

■ ориентированы во времени,

■ достижимыми,

■ взаимно поддерживающими.

Примеры целей организации: прибыльность, производительность, качество, привлекательность изделий (упаковка), удовлетворение потребностей своих работников и т.д.

2. Оценка и анализ внешней среды. Оценка и анализ внешней среды - это следующий, диагностический этап планирования. Руководители оценивают внешнюю среду по трем факторам:

1) изменениям, воздействующим на разные аспекты текущей стратегии (например, динамика цен),

2) предоставляющим угрозу для текущей стратегии (контроль за деятельностью конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам),

3) предоставляющим больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

3. Управленческое обследование. Это определение внутренних сил организации и выявление слабых сторон.

Обследование включает пять пунктов: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура и образ пред-приятия.

маркетинг - анализирует и исследует следующие области:

долю рынка в % к его общей емкости и конкурентоспособность; ассортимент и качество изделий; рыночные исследования и разработки (разработка новых товаров и услуг, рынков), предпродажное и послепродажное обслуживание, сбыт, реклама, - прибыль.

Финансы (бухгалтерский учет) - это анализ финансового состояния предприятия.

Производство - это анализ управления производством (в узком смысле), а именно: эффективно ли спланирован процесс производства; каковы затраты на производство; результативен ли контроль качества; сглаживание сезонности производства, современно ли оборудование (и его обслуживание); зависимость от поставщиков (возможность увеличения поставок сырья) и т.д.

Человеческие ресурсы анализируют следующие проблемы: текучесть кадров; подготовка и повышение квалификации специалистов; эффективна ли система оплаты труда, премирования; повышение по службе работников и т.д.

Культура и образ (имидж) организации. Культура - это атмосфера или климат в организации. Имидж - это впечатление, которое создается с помощью сотрудников, потребителей (клиентов) и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует покупателей к покупке товаров у определенного предприятия.

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Имеется множество вариантов каждой из них, но мы сосредоточим внимание на выборе главной стратегии.

Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций с наиболее стабильным положением. Это установление целей от достигнутого с небольшой корректировкой (на инфляцию). Наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост - это ежегодное значительное повышение всех показателей над уровнем предыдущего года. Это вторая наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний - расширение ассортимента продукции. Внешний - увеличение всех показателей, физическое расширение предприятия, слияние предприятий.

Сокращение - это стратегия, которую вынуждены принимать руководители большинства наших предприятий в последнее время. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. К ней прибегают, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться; при экономическом спаде; или просто для спасения организации.

Сочетание - (сочетание вышеперечисленных) - этой стратегии придерживаются очень крупные объединения, действующие в нескольких от-раслях.

Функция организации

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий её функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования,

2) определение видов деятельности по достижении этих целей,

3) поручение различных задач индивидуумам (делегирование пол-номочий),

4) координация различных видов деятельности, установление рабочих взаимоотношений, включая определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников),

5) единство цели - работают ли все члены организации на общую цель,

6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Функция мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивировать сотрудников - это значит затронуть их важные интересы дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации (психологического и организацион-но-экономического направлений) можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации;

Чтобы понять их смысл, дадим сначала определение потребности ивознаграждения.

Потребности - это ощущение физиологически или психологически недостатка в чем-либо. Потребности классифицируют на первичные и вторичные. Первичные заложены в нас природой, а вторичные создаются с опытом. А т.к. приобретенный опыт у нас различен, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, но т.к. понятия ценности у людей специфичны, то различна и оценка вознаграж-дения.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, чувство значимости выполняемой работы, самоуважение, дружба и общение в процессе работы). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы.

Внешнее вознаграждение - это то, что чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией (зарплата, продвижение по службе, дополнительные выплаты).

Чтобы определить, в каких пропорциях нужно применять то или иное вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации:

а) иерархия потребностей по Маслоу;

б) двухфакторная теория Фредерика Герцберга

в) теория потребностей МакКлелланда.

Теория А. Маслоу. Абрахам Маслоу (создал содержательную теорию в 40-е годы 20 века) разделил потребности на пять основных категорий:

Рис.

Согласно его теории, прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, то потребность в самовыражении (самый высший уровень) никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов 20 в. Фредерик Герцберг (Херцберг) разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими: политика компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.

Теория потребностей МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд и его коллеги развивали эту теорию в течение десятилетий. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех, причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную (т.е. это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы) и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности, т.е. ярко выраженная потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха - люди с выраженной потребностью в успехе получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность в принадлежности отражает желание человека иметь близкие дружеские отношения с другими людьми. Такие люди чаще добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаи-модействия.

Процессуальные теории мотивации:

1) теория ожиданий Врума;

2) теория справедливости;

3) модель Портера-Лоулера.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория ожиданий. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум, автор теории ожиданий. Согласно этой теории, подчиненные работают более продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда - результаты», т.е. это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результаты - вознаграждение», т. е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутый уровень результатов;

3) «вознаграждение - валентность» (удовлетворенность вознаграждением). Валентность - это мера ценности или приоритетности.

Теория справедливости (Дж. Стэйси Адамс - популяризатор этой идеи). Теория справедливости предполагает, что люди субъективно оценивают вознаграждение, т.е. сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу.

Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия, если он считает свои труд переоцененным, то затрачиваемые усилия оставит на прежнем уровне или даже увеличит их (последнее не подтверждается практикой).

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлелланда с идеями процессуальной теории Врума.

В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно их модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Функция контроля

Слово «контроль» вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для большинства людей контроль, означает, прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и доверия. В силу этого контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается не-правильно.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Три основные вида контроля:

1) предварительный контроль - осуществляется до начала работ с помощью реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам;

2) текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объекты - сотрудники, а контроль осуществляют непосредственные начальники;

3) заключительный контроль - проводится после того, как работа закончена. Его цель - помочь предотвратить ошибки в будущем.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. Установление стандартов и критериев.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Здесь принимается одно важное решение - насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Основная цель контроля - добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы организацию работать в соответствии с планом.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например: информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Тема 13

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ: КОММУНИКАЦИИ

И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8910 Следующая ⇒