Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия

Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия

Понятие стратегии, ее сущность

 

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду [10] или strategos – искусство генерала [8]) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [5].

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов – как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [10]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [5].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [5]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [10], «науку и искусство развертывания войск для боя» [3], «высшую область военного искусства» [10].

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Таким образом, на основании вышеперечисленного можно предложить следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [10].

Классификации стратегий

 

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации — это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рисунок 1.2) [13].

 

 

 

Рисунок 1.2 - Виды стратегий экономического развития

 

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [9]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

 

Таблица 1.2 - Базовая стратегия предприятия [14]

Виды	Развитие	Выживание
Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост - расширение ассортимента товаров, услуг;	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий,	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Окончание таблицы 1.2
Виды	Развитие	Выживание
Революционное развитие	Эволюционное развитие
	внешний рост - слияние компаний	прочно стоящих на ногах
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс – дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

 

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рисунок 1.3 [11]).

 

Рисунок 1.3 - Виды конкурентной стратегии

 

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [9]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [3];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Динамика работы предприятия

Проведем анализ динамики деятельности предприятия. В таблицах 1.1, 1.2, 1.3 представлены данные по деятельности МУП «Зеленстрой» за 2008-2010 гг. (по выполненным услугам).

Как видно из таблиц 2.1, 2.2, 2.3 и рисунка 2.2 результаты части работ предприятия зависят от времени года – изменения в результатах работы предприятия связаны с сезонностью по таким услугам как:

- уход за зелеными насаждениями;

- работа с цветниками;

- уход за газонами.

Пик загруженности предприятия по этим видам работ приходится на 2-ой и 3-ий кварталы, спад происходит в 1-ом и 4-ом кварталах.

Но необходимо отметить, что по некоторым показателям отсутствует сезонность услуг, это:

- содержание дорожек;

- обслуживание детских городков;

- обслуживание фонтана.

Для того чтобы сезонность по некоторым видам услуг не так сильно влияла на общую динамику работы предприятия необходимо расширять номенклатуру предлагаемых услуг. Для этой цели МУП «Зеленстрой» должно:

- провести модернизацию производства;

- закупить и запустить в работу современное оборудование;

- модернизировать, и расширить номенклатуру предлагаемых услуг;

- привлечь для работы молодых специалистов.

Эти шаги позволят предприятию конкурировать с аналогичными предприятиями данного профиля на внутригородском рынке.

 

 

Таблица 2.1 – Динамика деятельности предприятия за 2008 г.

Элементы портфеля	Абсолютные значения, тыс. р.	Структуры портфеля услуг, %	Темпы роста, %	Абсолютные изменения, тыс. р
1 кв. 2008г.	2 кв. 2008г	3 кв. 2008г.	4 кв. 2008г.	1 кв. 2008г.	2 кв. 2008г	3 кв. 2008г.	4 кв. 2008г.	1-2 кв. 2008г.	2-3 кв. 2008г.	3-4 кв. 2008г.	1-2 кв. 2008г.	2-3 кв. 2008г.	3-4 кв. 2008г.
Содержание дорожек					31, 38	22, 43	19, 28	27, 62
Уход за зелеными насаждениями					57, 06	44, 85	42, 07	50, 21		109, 1	83, 33			-400
Обслуживание фонтана					6, 11	4, 36	3, 75	5, 32			99, 07			-2
Обслуживание детского городка					5, 45	3, 89	3, 35	4, 8
Цветники	-				-	16, 31	22, 79	5, 77	-	162, 5	17, 69	-		-1070
Уход за газонами	-				-	8, 16	8, 76	6, 28	-			-		-250
Итого:									139, 9	116, 31	69, 82			-1722

 

Таблица 2.2 – Динамика деятельности предприятия за 2009 г.

Элементы портфеля	Абсолютные значения, тыс. р.	Структуры портфеля услуг, %	Темпы роста, %	Абсолютные изменения, тыс. р
1 кв. 2009г.	2 кв. 2009г	3 кв. 2009г.	4 кв. 2009г.	1 кв. 2009г.	2 кв. 2009г	3 кв. 2009г.	4 кв. 2009г.	1-2 кв. 2009г.	2-3 кв. 2009г.	3-4 кв. 2009г.	1-2 кв. 2009г.	2-3 кв. 2009г.	3-4 кв. 2009г.
Содержание дорожек					34, 10	23, 98	20, 08	30, 14
Уход за зелеными насаждениями					55, 85	42, 76	43, 30	49, 35	108, 89	120, 9	77, 65			-662
Обслуживание фонтана					5, 31	3, 74	3, 13	4, 65			99, 07			-2
Обслуживание детского городка					4, 74	3, 33	2, 79	4, 19
Цветники	-				-	17, 46	21, 93	5, 57	-		16, 93	-		-1246
Уход за газонами	-				-	8, 73	8, 77	6, 10	-		46, 33	-		-322
Итого:									142, 19	119, 41	66, 64			-2282

 

Таблица 2.3 - Динамика деятельности предприятия за 2010 г.

Элементы портфеля	Абсолютные значения, тыс. р.	Структуры портфеля услуг, %	Темпы роста, %	Абсолютные изменения, тыс. р
1 кв. 2010г.	2 кв. 2010г	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1 кв. 2010г.	2 кв. 2010г	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1-2 кв. 2010г.	2-3 кв. 2010г.	3-4 кв. 2010г.	1-2 кв. 2010г.	2-3 кв. 2010г.	3-4 кв. 2010г.
Содержание дорожек					40, 29	27, 61	24, 01	34, 50
Уход за зелеными насаждениями					50, 77	40, 54	39, 74	46, 54	95, 2	126, 89	71, 59	-120		-858
Обслуживание фонтана					4, 47	3, 24	2, 82	4, 01			99, 07			-2
Обслуживание детского городка					4, 22	2, 89	2, 51	3, 61
Цветники	-				-	16, 64	21, 05	5, 67	-	145, 45	18, 75	-		-1300
Уход за газонами	-				-	9, 08	9, 87	5, 67	-			-		-450
Итого:									139, 29	120, 44	65, 66			-2610

 

 

 

 

Рисунок 2.2 - Динамика работы предприятия за 2008-2010 гг.

 

Анализ платежеспособности

 

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов ликвидности, являющихся относительными величинами.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением наиболее ликвидных оборотных средств к краткосрочной задолженности. Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса.

Коэффициент быстрой ликвидности определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует ту часть текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы и оказанные услуги.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) – отношение всей суммы текущих активов к краткосрочным обязательствам.

Расчет коэффициентов ликвидности и изменение их динамики приведены в таблице 2.6.

- коэффициент абсолютной ликвидности:

 

, (1.1)

 

- коэффициент быстрой ликвидности:

 

, (1.2)

 

- коэффициент текущей ликвидности:

 

. (1.3)

 

 

Таблица 2.6 – Анализ коэффициентов ликвидности

Показатель	Нормативное значение			Абсолютное изменение	Темп прироста, %		Абсолютное изменение	Темп прироста, %
	0, 2	3, 15	0, 64	-2, 51	-79, 68	0, 36	- 0, 28	-43, 75
	> 0, 8	3, 55	2, 29	+ 1, 26	-35, 49	1, 27	- 1, 02	-44, 54
	1, 5 – 2, 5	3, 97	2, 47	-1, 50	-37, 78	1, 56	- 0, 91	-36, 84

 

 

Рисунок 2.3 – Динамика коэффициентов ликвидности

Как видно из данных таблицы 2.6 и рисунка 2.3 коэффициент покрытия, который характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности оборота оборотных средств, для предприятия МУП «Зеленстрой» за анализируемый период был выше рекомендуемых значений.

Показатель быстрой ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. На анализируемом предприятии данный коэффициент на протяжении всего периода был выше нормы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на анализируемом предприятии высокая доля денежных средств.

Из анализа коэффициентов ликвидности можно сделать вывод, что МУП «Зеленстрой» в период с 2008 года по 2010 год было платежеспособно.

 

2.5. Анализ персонала МУП «Зеленстрой»

 

Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения, штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Работу по управлению персоналом ведет специалист по кадрам.

Численность сотрудников предприятия на 01.04.2011 г. составляет 93 человека, согласно штатного расписания.

Проведем расчет коэффициентов по среднегодовой численности персонала МУП «Зеленстрой» (таблица 2.7, согласно данным Приложения В).

 

Таблица 2.7 - Расчет коэффициентов по среднесписочной численности персонала МУП «Зеленстрой»

Наименование коэффициента	Формула расчета коэффициента	2009 год	2010 год	Отклонения
Абсолютное	Темп прироста, %
Коэффициент выбытия	КВ = Чу / Сс	3/67=0, 045	6/83=0, 072	0, 027	60, 00
Коэффициент приема	КП = Чп / Сс	13/67=0, 194	28/83=0, 337	0, 143	73, 71
Коэффициент текучести	КТ = ЧΣ у / Сс	5/67=0, 075	8/83=0, 096	0, 021	28, 00

 

Из данных расчетов видно, что по сравнению с 2009г. в 2010 г. коэффициенты выбытия, приема, текучести увеличились (коэффициент выбытия в 1, 6 раз, коэффициент приема в 1, 74 раза, коэффициент текучести в 1, 28 раза). Эти данные говорят о том, что на предприятии отсутствует кадровая политика и кадровое планирование.

Структура персонала по профессиям (по видам деятельности) МУП «Зеленстрой» в процентном соотношении показана на рисунке 2.4. Персонал МУП «Зеленстрой» состоит из:

- руководителей структурных подразделений (8 человека);

- специалистов (11 человек);

- рабочих (67 человек).

 

Рисунок 2.4 – Структура персонала по профессиям МУП «Зеленстрой»

 

В зависимости от требований штатное расписание может меняться (например, численность работников на предприятии в сезон увеличивается примерно на 20 %, т.е. на сезонную работу предприятию необходимо увеличивать штат сотрудников на 18 человек).

Общая структура персонала МУП «Зеленстрой» за 2010-2011 гг. представлена в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8 – Общая структура персонала МУП «Зеленстрой»

Категория работников	Фактическая численность	По образованию	По возрасту (лет)
На 01.01.2010	На 01.01.2011	Высшее	Средне-проффесиональное	Общее	До 25	25 - 30	35 - 40	40 - 50	50 и старше
Руководители				-	-	-				-
Специалисты					-
Рабочие
Всего

 

Средняя численность работников предприятия в 2011 году повысилась по сравнению с 2010 годом на 10%, а по сравнению с 2009 годом на 27, 95%. Без изменений осталась категория «Руководители структурных подразделений». Число специалистов на предприятии увеличилось в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 0, 93%, а численность рабочих возросла за тот же промежуток на 8, 37%.

 

 

 

Анализ поставщиков

 

Непрерывность работы в сезонный период МУП «Зеленстрой» и его стабильность обеспечиваются приобретением, доставкой и использованием материальных ресурсов (посадочный материал, рассада и т. д.), отвечающих по количеству и качеству, установленным требованиям, что гарантирует выполнение условий контрактов на оказание услуг.

МУП «Зеленстрой» на протяжении многих лет работы сотрудничает с крупными оптовыми поставщиками посадочного материала, такими как:

- ЗАО «Святовский питомник» (Ярославская область, Переславский район, д. Святого);

- СУ «Усадьба» (г. Ярославль).

Основным поставщиком цветочной рассады является МП «Горзеленстрой» (бывший МСХП «Новоселки») г. Ярославль (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Структура закупок МУП «Зеленстрой»

 

Динамика объема поставленных материалов от поставщиков МУП «Зеленстрой» представлена на рисунках 3.6, 3.7 (для деревьев и рассады соответственно).

Рисунок 3.6 - Динамика объема поставленных деревьев от поставщиков МУП «Зеленстрой» (тыс. руб.)

Рисунок 3.7 - Динамика объема поставленной рассады от поставщиков МУП «Зеленстрой» (тыс. руб.)

 

Для качественного выполнения услуг МУП «Зеленстрой» были проведены кардинальные изменения методов работы производственного отдела (инженера технолога) и было проведено обеспечение тесной координации между поставщиками и предприятием. Реализовать это удалось за счет решения следующих задач:

- создана нормативная и информационная база обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами требуемого качества;

- разработаны планы и программы обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами требуемого качества;

- организована работа с поставщиком, включая оценку, выбор и допуск поставщиков, контроль и приемку продукции у поставщика, оперативное регулирование поставок;

- заключены контракты с поставщиками и проведен анализ выполнения условий контракта;

- организован учет, анализ и оценивание сроков и качества поставок;

- снижены затраты на материально-техническое обеспечение предприятия.

Заключение

 

В современном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности, работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. «Внешняя среда» организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.

Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.

Организации стремятся добиться поставленных целей. Для этого им постоянно необходимо находиться в движении. Движение в бизнесе – дорога к успеху. Одного движения недостаточно, необходимо правильное направление. Если организация движется в правильном направлении, она совершенствуется. Совершенствовать можно продукты или услуги организации, доставку клиентам этих продуктов или услуг, или же процесс их создания.

Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации во времени. Таким образом, качество рассматривается как степень соответствия и совершенствования на всех этапах функционирования организации.

Цели и задачи совершенствования работы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности клиента и показателей деятельности самой организации.

Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Необходимо строить отношения с поставщиками, в которых множество возможных точек экономии:

- совместное перспективное планирование, предсказуемость товарооборота;

- четкая и «прозрачная» логистика;

- совместные рекламные компании;

- сбор информации о потребителях, о проблемных сторонах в использовании товара;

- планомерная разработка новых рынков;

- объединение и исследование базы данных по конечным потребителям.

Качество – это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих материалов, оборудования, но это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а значит и качество сотен людей. Да, качество делают люди, но принудить человека работать качественно - невозможно, не получается, пробовали многие - результат один, отрицательный. Чтобы идея работала, необходима заинтересованность всего коллектива.

Для того чтобы управлять персоналом, трудовым коллективом, формировать и качественно улучшать его состав, необходимо хорошо знать этот коллектив, то есть иметь всестороннюю, достаточно полную, а главное систематизированную, объективную и достоверную информацию о коллективе в целом и каждом работнике в отдельности.

Согласованность кадровой политики со стратегией развития предприятия выражается в единстве их целей. Являясь составной частью стратегии предприятия, кадровая политика ежегодно при формировании годовых планов актуализируется наряду со стратегией организации.

Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда он представляет собой процесс, а не набор разрозненных объектов с индивидуальными интересами.

Достижение стабильного качества – это залог конкурентоспособности предприятия и его дальнейшего развития. Стабильное качество достигается путем развития предприятия.

 

 

Приложение А

 

Бухгалтерский баланс

 

 

Приложение Б

 

Отчет о прибылях и убытках

 

Приложение В

 

Среднесписочная численность персонала МУП «Зеленстрой» за 2009 г.

 

№ п/п

Персонал

Янв

Фев

Мар

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сен

Окт

Ноя

Дек

Рабочие

1.1

городской фонтан / совмест.

1.2

группа обслуживания – уборщики территорий

1.3

группа обслуживания – сторожа

1.4

зеленое хозяйство

1.5

зеленое хозяйство – общественные работы

1.6

транспортная группа

подряд

АУП (служащие)

2.1

руководители

2.2

специалисты

ИТОГО

Среднегодовая численность

 

Среднесписочная численность персонала МУП «Зеленстрой» за 2010 г.

 

№ п/п

Персонал

Янв

Фев

Мар

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сен

Окт

Ноя

Дек

Рабочие

1.1

городской фонтан

1.2

группа обслуживания – уборщики территорий

1.3

группа обслуживания – сторожа

1.4

зеленое хозяйство

1.5

зеленое хозяйство – общественные работы

1.6

транспортная группа

подряд

АУП (служащие)

2.1

руководители

2.2

специалисты

ИТОГО

Среднегодовая численность

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

 

Приложение Д

Форма анкеты для производителей продукции

Лицевая сторона

 

Окончание приложения

Оборотная сторона

Приложение Е

Форма анкеты для посредников

Лицевая сторона

 

Окончание приложения

Оборотная сторона

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

 

Форма теста «Оценка поставщика»

 

МУП «Зеленстрой»	ТЕСТ №________ оценка поставщика
Рекомендации по заполнению: 1. В графе « Балл» в случае положительного ответа следует поставить балл от 0 до 2, который указан в соответствующих графах анкет. 2. Строка 1 заполняется на основании анкет, полученных от поставщика, строка 3 заполняется администраторами аптек; остальные строки 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 заполняются менеджером по снабжению и доставке и/или специалистом по снабжению 2. В графе «Оценка по критерию» следует поставить оценку, которая определяется перемножением коэффициента весомости данного критерия на балл, который указан в графе «Балл». При отсутствии данных - ставится ноль. 3. Категория поставщика определяется суммарной оценкой поставщика: свыше 1, 30 – первая, от 0, 80 до 1, 30 – вторая, от 0, 40 до 0, 79 – третья, менее 0, 40 – четвертая.
Предприятие-поставщик
Вид продукции
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ	Балл (0, 1 или 2)	Коэф. весомости	Оценка по критерию
1. Наличие сертификата на СМК, производство, продукцию		0, 12
2. Соответствие заявленным требованиям		0, 15
3. Отсутствие отклонений в продаже и при использовании продукции		0, 17
4. Соблюдение сроков поставки		0, 10
5. Соблюдение объёмов поставки		0, 10
6. Целостность упаковки, соответствие требованиям НД		0, 03
7. Наличие требуемой маркировки		0, 03
8. Обеспечение сопроводительной документацией		0, 06
9. Реагирование на изменение потребности в продукции		0, 10
10. Кредитоспособность		0, 06
11. Корректирующие действия		0, 06
СУММАРНАЯ ОЦЕНКА
КАТЕГОРИЯ ПОСТАВЩИКА
Дата заполнения анкеты	«__»____20__г.	Анкету заполнил	__________________ (подпись)

 

 

Окончание приложения

Приложение к анкете

 

123456Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. E) Способ взаимосвязанной деятельности педагога и учащихся, при помощи которого достигается усвоение знаний, умений и навыков, развитие познавательных процессов, личных качеств учащихся.
2. I. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
3. I. ОСНОВЫ ОБЩЕСТВЕННОГО СТРОЯ И ПОЛИТИКИ СССР.
4. I. Предприятия крупного рогатого скота
5. I. СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
6. I. Теоритические основы анализа себестоимости картофеля
7. II Раздел. Основы административного права.
8. II. Свиноводческие предприятия
9. II. ЦЕЛИ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЗАДАЧИ ПРОФСОЮЗА
10. II.2 Проблемы организации подросткового досуга и творческой деятельности (по результатам социологического исследования в КДЦ «Рассвет»)
11. III. Организация деятельности службы
12. K – коэффициент, учитывающий работу предприятия