Глава 2 Маркетинговые мероприятия для ВУЗов

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6Следующая ⇒

Чтобы говорить в деталях о разработке стратегии вуза, нужно сначала определить, с каким продуктом он выходит на рынок. Особенности услуг, их отличия от товаров, характеристики и основные элементы услуг исследовались и описаны многими авторами. Однако теоретические концепции маркетинга и управления услугами сложились не так давно. Базовой работой в этом смысле считается статья Дж.Л. Шостака в журнале «Journal of Marketing» 1977 г[vii]. Эта статья была первой попыткой разделить товары и услуги, преодолеть ориентацию маркетинга только на товары, выделить главную отличительную характеристику услуг, их неосязаемость. Начиная с конца 70-х, услуги превратились в предмет пристального внимания многих исследователей, которые выявили и описали и другие характеристики услуг, такие как несохраняемость, неотделимость производства услуги от ее потребления, непостоянство качества. В зависимости от кастомизации (изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами) услуг для удовлетворения специфических потребностей отдельного потребителя, продолжительности контакта потребителя с персоналом производителя услуг, использования оборудования для производства услуги и участия в создании потребительской ценности как фронт-офиса (тех сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами), так и бэк-офиса (поддерживающей части производителя услуг) была предложена следующая классификация услуг:

Таблица 1. Классификация услуг
	массовость/ индивидуальность обслуживания	возможность кастомизации	продолжительность контакта	оборудование / люди	фронт офис / бэк офис
массовые	массовость	нет	кратковременный	оборудование	бэк офис
профессиональные	индивидуальность	да	длительный	люди	фронт офис
магазины услуг	и то, и другое	средняя	средняя	и то, и другое	и то, и другое
образовательные услуги (для сравнения)	массовость	средняя	разная	в основном люди, но возможно и оборудование	и то, и другое

Трудно однозначно отнести образовательные услуги к одной из этих категорий. С одной стороны, обучаемые, конечно, взаимодействуют с людьми, а не с оборудованием. Но существует и дистанционный формат обучения, когда студент общается с преподавателями и сотрудниками вуза только через компьютерные системы, практически не посещая вуз. Время каждого контакта потребителя с представителями вуза определяется спецификой образовательной программы и формой обучения. Степень кастомизации также зависит от программы. Стандартные программы высшего образования являются массовыми, рассчитаны на всех потребителей сразу, профессиональные и корпоративные программы могут создаваться под индивидуальные нужды конкретной организации или группы специалистов. Даже в условиях стандартных программ многие вузы предоставляют студенту возможность сформировать свой вариант этой программы, выбирая конкретные курсы из множества имеющихся дисциплин по выбору. Наконец, в создании потребительской ценности программы основную роль, конечно, играют преподаватели вуза (т.е. его фронт-офис), но на удовлетворенность потребителей влияют и сотрудники библиотеки, секретари, отвечающие по телефону, охранники на входе, работники университетской типографии или бухгалтерии, которых скорее можно отнести к бэк-офису. Образовательные услуги таким образом очень разнообразны и имеют черты как профессиональных, так и массовых услуг, т.е. могут быть отнесены к магазину услуг.

Интересной особенностью образовательных услуг является активное участие клиента в процессе предоставления услуги. Это объясняется сочетанием в них двух важнейших элементов — процесса и результата. О наличии этих элементов услуг говорят многие исследователи, называя их техническими и функциональными аспектами внутренними и внешними основными и периферическими. Результатом является то, что стремится достичь предоставляемая услуга, а под процессом имеется в виду то, как она предоставляется. В случае образовательных услуг результатом является тот прирост или изменение в образовательном уровне или профессиональной квалификации, к которому стремится получатель услуги. Процессом является само обучение, определенным образом организованное и оснащенное соответствующими ресурсами. Результат очень важен, но конкуренция между производителями услуг в большинстве случаев идет на уровне процесса.

Например, при подготовке бакалавра экономики, результат, к которому стремятся разные вузы, предлагающие бакалаврскую подготовку по направлению экономика, выражен в определенной сумме знаний, умений и навыков, подтвержденных соответствующим документом. Результат зависит от того, как организован процесс обучения, какие ресурсы имеются и насколько эффективно они используются, а также от активности и мотивации самого обучаемого, от его предшествующей подготовки, способностей и т.д.

На основании чего рынок судит о качестве вузовских услуг? Во-первых, конечно, на основании результата: насколько подготовка выпускника соответствует требованиям рынка, насколько эффективно он способен выполнять возлагаемые на него обязанности. Процесс тоже имеет значение и учитывается при выборе вуза. Абитуриенту и его родителям небезразлично, насколько интересен будет процесс обучения, насколько загружен будет студент, насколько процесс будет мотивировать студента, активизируя его способности к обучению.

Здесь важно определить, что же такое собственно образовательные услуги. Что предлагает вуз на рынке. Среди услуг, которые может получить студент, поступивший в вуз, можно перечислить, например:

передачу знаний в ходе лекций, закрепление навыков в ходе семинарских, практических и лабораторных занятий;
организацию самого процесса обучения. Это с одной стороны организация его содержания (преподавание дисциплин в определенной последовательности, чередование лекционных и практических занятий), а с другой организация различных форм обучения (расписание занятий, экзаменов, консультаций и других форм учебной работы), кроме этого возможность пользоваться библиотечным фондом, компьютерными классами и учебными аудиториями;
возможность попробовать себя в научно-исследовательской работе в виде различных научных обществ, кружков, конференций;
возможность участия в международных студенческих обменах, зарубежных стажировках и т.п.;
организацию практики в компаниях и организациях под руководством представителей этих организаций и самого вуза;
приглашение зарубежных и отечественных специалистов, практиков для выступления с гостевыми лекциями;
возможность освоить рабочие профессии и получить различные квалификационные документы.

Этот список можно продолжить, причем для некоторых вузов он будет намного длиннее, а для каких-то значительно короче. Этот список может также включать услуги, сопутствующие образовательным: предоставление проживания в общежитиях вуза, консультации студентов по трудоустройству и проведение ярмарок карьеры, визовая поддержка студентам, уезжающим для обучения за рубеж, культурные программы для студентов и преподавателей из зарубежных вузов-партнеров, организация летнего отдыха и досуга и т.д.

Помимо перечисленных услуг вуз предлагает на рынке и товары:

учебники и учебные пособия, подготовленные преподавателями вуза;
монографии, сборники статей;
журналы и другие периодические издания;

Эти товары вуз предлагает как студентам, так и другим группам потребителей: потенциальным студентам и их родителям, бизнес-сообществу, СМИ, государственным агентствам, предприятиям и компаниям. На них рассчитаны и такие услуги вуза, как проведение в вузе презентаций различных компаний, выполнение исследовательских проектов по заказу компаний, организация бизнес семинаров, курсов профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

В Европейских странах в последнее десятилетие получили распространение так называемые бизнес- или научные парки. Это организуемые с участием местных властей на базе университетов оснащенные необходимым оборудованием помещения, которые сдаются начинающим компаниям. Университеты при этом обеспечивают этим компаниям доступ к своим информационным ресурсам, средствам связи, предоставляют секретарские услуги, позволяют использовать профессорско-преподавательский состав и студентов. Эти услуги нельзя отнести к образовательным, однако они обеспечивают вузам дополнительные доход, который используется для развития и повышения качества образовательных услуг. Это также дает дополнительный заработок преподавателям и студентам. Некоторые университеты, являющиеся крупными землевладельцами, могут также сдавать свои земли в аренду компаниям, тем самым обеспечивая весомые поступления в свой бюджет.

Таким образом, продукт вуза, который мы привычно называем образовательными услугами, на самом деле представляет собой комплекс различных товаров и услуг, включающий несколько элементов:

Собственно образовательные услуги;
Сопутствующие услуги:

Услуги гостеприимства, туризма и конференц-туризма;
Консалтинговые услуги;
Организационно-управленческие услуги
Рекрутинговые услуги

Товары, сопровождающие и обеспечивающие процесс обучения

Часть сопутствующих услуг напрямую связана с учебным процессом, они обеспечивают или поддерживают и дополняют образовательные услуги. Другие услуги связаны с образовательным процессом не напрямую, а косвенно. Например, исследовательские проекты, выполняемые преподавателями и студентами вуза по заказам компаний и организаций, позволяют исполнителям приобрести дополнительные знания и навыки, а также опыт, необходимый в их профессиональной деятельности, таким образом подкрепляют и дополняют образование. Даже те услуги, которые напрямую не связаны с процессом обучения, обеспечивают вузу дополнительный доход, который может использоваться для улучшения материальной базы вуза и повышения качества оказываемых образовательных услуг.

Некоторые вузы сами через подчиненные им структуры (общежития, комплексы общественного питания, дома культуры и конгресс центры) оказывают эти сопутствующие услуги, наряду с образовательными. Другие вузы используют аутсорсинг, т.е. приобретают сопутствующие услуги у других специализированных организаций. В европейских странах, например, жилье студентам представляют отдельные организации, принадлежащие частным лицам или студенческим союзам. Питание во многих университетских кампусах обеспечивают также специализированные организации.

Собственно образовательные услуги также представляют собой сложный комплексный продукт. В них входит и элемент товара (учебники и учебные пособия, производимые вузом, различные учебные фонды и оборудование, предоставляемое вузом в пользование студентам), и элемент услуги. Чтобы понять и правильно определить тот продукт, с которым вуз выходит на рынок, важно посмотреть на то, зачем приходит студент или слушатель в вуз. Его целью является получение определенного комплекса знаний и навыков, который позволит студенту повысить или изменить его образовательный уровень или профессиональную квалификацию. Некоторые исследователи считают продуктом вуза именно этот прирост знаний или квалификации, полученный студентом в результате потребления образовательных услуг вуза. Однако все мы знаем, что при потреблении того же набора услуг, часть студентов имеет этот прирост, а другая часть нет. Получаемый в результате обучения прирост или изменение образования и квалификации зависит не только от услуг вуза, но и от вклада самого студента, от его мотивации, усердия, предшествующей подготовки и т.п.

Поэтому получаемый в результате образования прирост или изменение квалификации нельзя считать продуктом вуза, равно как и выпускников вуза нельзя считать такими продуктами. Продуктом вуза являются его образовательные программы. Образовательная программа — это комплекс образовательных и сопутствующих продуктов и услуг, нацеленный на изменение образовательного уровня и/или профессиональной подготовки потребителя и обеспеченный соответствующими ресурсами образовательной организации. Данное определение основного продукта вуза позволяет классифицировать его по уровню предлагаемого образования (программы бакалавра, дипломированного специалиста, магистра, дополнительного и профессионального образования), профилю (программы по финансам, маркетингу, бухучету и аудиту), форме обучения (дневная, вечерняя, очно-заочная), по используемым методам обучения (сэндвич-курсы, проблемное обучение, обучение по месту работы), а также по наличию дополнительных компонентов, когда для достижения поставленных целей не достаточно лишь ресурсов одного вуза (международные программы, корпоративные программы). Выбирая тот или иной вуз, студент по сути выбирает его образовательную программу. Прирост образования или квалификации, который студент надеется получить в результате ее освоения, является мерой качества образовательной программы, поэтому программы определенных вузов пользуются большей популярностью у потребителей, чем другие программы, даже если в результате выдается сертификат или диплом стандартного образца.

Образовательная программа и есть тот продукт, с которым вуз выходит на рынок. Точнее, на рынки. Ведь свои образовательные программы вуз предлагает как их непосредственным потребителям — студентам и слушателям, так и опосредованно, через своих выпускников, рынку труда и государственным органам. Таким образом, к потребителям образовательных услуг вуза можно отнести с одной стороны студентов/слушателей, а с другой компании и организации. Именно их потребности стремится удовлетворить вуз.

Еще одним важным заказчиком и покупателем образовательных программ является общество, чаще всего представленное государственными органами, устанавливающее свои требования и стандарты, ориентированные не только на подготовку профессиональной рабочей силы нужной квалификации, но и на удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии. Именно государство призвано контролировать ориентацию вузов на потребности рынка. Узко рыночная ориентация вузов может быть опасной и привести с одной стороны к перепроизводству некоторых специалистов, спрос на которые обусловлен конъюнктурой рынка; а с другой стороны к сокращению или отказу от подготовки инженеров, врачей и других специалистов, необходимых обществу, но не востребованных рынком на определенных этапах его развития. Регулируют спрос на специалистов государственные органы с помощью образовательных стандартов и государственного заказа.

Помимо потребителей для вуза важны и другие целевые аудитории, влияющие на цели и сам процесс образования. Покупателями образовательных программ могут быть родители, оплачивающие обучение своих детей, компании и организации, направляющие своих сотрудников на обучение. Кроме них целевыми аудиториями вуза являются абитуриенты, СМИ, преподаватели и поставщики (издательства, производители учебной мебели, канцелярских товаров и пр.). Все эти целевые аудитории имеют собственные потребности и ожидания относительно образовательных программ вуза. Таким образом, образовательные услуги являются комплексом, содержащим как услуги, так и товары, объединенные в образовательные программы. Сложность маркетинга образовательных программ состоит в необходимости одновременного учета этих порой противоречивых потребностей и ожиданий целевых аудиторий. Это еще один аргумент в пользу стратегического подхода к деятельности вуза.

Вопрос о необходимости разработки стратегии развития вуза воспринимается исследователями совсем не так однозначно, как могло бы показаться. Целый ряд исследователей, среди которых был и лорд Даренфорд, много лет возглавлявший Лондонскую школу экономики, высказывались против идеи стратегического планирования для вузов, считая его инструментом, используемым лишь в чрезвычайных ситуациях. Их аргументом было отсутствие контроля вуза за развитием внешней ситуации. А раз этого контроля нет, вуз может использовать лишь оперативное планирование, что он и делает, составляя ежегодный бюджет или готовясь к периодической аттестации.

Другие исследователи считают, что вуз нуждается в стратегическом планировании, хотя и в рамках влияния так называемый «исторических сил». Келлер, Блау Дудерштадт и др. в своих работах не только обосновали необходимость стратегического планирования для вузов, но и выделили наиболее важные составляющие этого процесса. Келлер отнес к ним три внутренних аспекта (традиции и ценности, сильные и слабые стороны, возможности и приоритеты руководства) и три внешних аспекта (тенденции окружающей среды, направления развития рынка и конкурентную ситуацию). Блау особо выделил необходимость структурной организации для творческой деятельности вуза, отмечая при этом возможный конфликт академической бюрократии и творческого потенциала вуза.

дерштадт, определяя основные движущие силы стратегического планирования (финансовые императивы, изменение потребностей общества, технический прогресс и рыночные условия), отмечал различия между профессиональным и классическим высшим образованием. Для профессионального образования он считал не только необходимым, но и естественным следовать изменениям, происходящим в тех профессиональных сферах, к которым вузы готовят своих выпускников, а следовательно и учитывать эти изменения в своем долгосрочном планировании. Президент известной швейцарской бизнес-школы IMD Питер Лоранж выделяет несколько основных направлений создания вузом общественно значимой потребительской ценности: научные исследования, т.е. создание новых знаний; обучение, т.е. распространение знаний; и выполнение роли ответственных граждан.

Реализовать эти направления вуз может, используя различные стратегические альтернативы. Так, классические стратегии Майкла Портера, применительно к вузам, включают четыре основных альтернативы:

1. Производство образовательных услуг с наименьшими затратами

2. Дифференциация образовательных услуг

3. Ориентация на широкий рынок

4. Ориентация на узкую рыночную нишу

Примеры использования вузами этих стратегических альтернатив можно представить в следующей таблице:

Таблица 2. Стратегические альтернативы для вузов
Стратегические альтернативы	Ориентация на широкий рынок	Ориентация на узкую рыночную нишу
Производство услуг с низкими затратами	Крупные государственные вузы Открытые университеты	Мелкие государственные специализированные вузы
Дифференциация услуг	Крупные негосударственные вузы, специализирующиеся в одной или нескольких областях	Мелкие негосударственные специализированные вузы

Питер Лоранж в своей книге «Новое видение для образования в области менеджмента» приводит четыре стимула, движущие силы для разработки стратегии вуза:

1. стратегия адаптации направлений своего развития к изменениям потребностей своих целевых сегментов потребителей;

2. стратегия лидера, выбирающего новые направления развития раньше своих конкурентов;

3. освобождение предпринимательского потенциала сотрудников, активизации индивидуальной инициативы;

4. рациональное руководство для соединения нескольких подходов в единую стратегию.

Процесс разработки стратегии можно с учетом всего вышесказанного представить следующим образом:

Рис. 4. Стимулы и движущие силы стратегии вуза

Какую бы модель ни использовал вуз для разработки стратегии своей деятельности, он должен отдавать себе отчет, как он видит создание через свои образовательные программы потребительской ценности, и какую роль в создании этой ценности играет международная деятельность. Разработка стратегии международной включает несколько этапов:

1. Ситуационный анализ

2. Определение стратегических целей, формулировка на их основе видения и миссии вуза

3. Выбор модели создания потребительской ценности

4. Разработка организационной структуры для реализации выбранной модели.

Ситуационный анализ — анализ внешней среды, анализ конкурентов, анализ собственных сильных и слабых сторон и выработка на этой базе своих конкурентных преимуществ. Это будет нетрудно сделать применительно к вузам своего города или региона. Но не следует забывать и других конкурентов: вузы, предлагающие открытое и дистанционное образование, корпоративные университеты. Полезно включить в этот анализ и ведущие зарубежные вузы в своей области. Сравнение с ними может быть полезным упражнением в бенчмаркинге.

Собственно разработка стратегии начинается с определения целей. Зачем нужна вузу, например, международная деятельность, что она призвана обеспечить: образовательную среду с конкретными характеристиками, доступ студентам к определенным образовательным программам и квалификациям, возможности развития профессорско-преподавательского состава. Как и при разработке любой бизнес-стратегии стратегические цели вуза в международной деятельности связаны с корпоративным видением и миссией вуза. Корпоративное видение можно еще назвать корпоративной мечтой, это тот идеал, к которому стремится организация. Он должен быть сформулирован достаточно амбициозно, ведь это мечта, которую хочется достичь. Миссия — более конкретная и реальная задача вуза на рынке образовательных услуг. В ней должны найти отражение основные ценности вуза, его главные продукты и целевые рынки. Например, «стать лучшей в регионе бизнес-школой для студентов, уже имеющих предшествующий опыт работы». Формулировка миссии очень важна, поскольку именно по ней определяется степень достижения вузом своих целей. Многие международные организации, проводя аккредитацию вузов, прежде всего руководствуются сформулированной самим вузом миссией.

Часто случается, что миссия вуза либо вообще не формулируется, либо она формулируется высшим руководством вуза, но не доводится до сведения и не разделяется коллективом преподавателей и сотрудников вуза и его студентами. Как сформулировать стратегические цели вуза и донести их до всех участников процесса предоставления образовательных услуг?

Средством коммуникации миссии, а также эффективным средством формулировки конкретных и сбалансированных целей может стать методика сбалансированных показателей (МСП). Эта методика основана на описанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном системе сбалансированных показателей — «balanced scorecard» (BSC). В ходе исследовательского проекта компании KPMG, в котором участвовали компании из самых разных сфер экономики, указанные авторы предложили кроме традиционных финансовых показателей использовать при формулировке стратегических целей компании другие нефинансовые результаты ее деятельности, связанные с удовлетворением потребителей, организацией внутренних процессов компании и способностью компании к инновациям.

Ситуация на рынке образовательных услуг существенно отличается от тех компаний, для которых Каплан и Нортон разработали систему BSC. Начнем с того, что финансовые показатели, которые всегда являются основными при формулировке бизнес-стратегии, вузами часто игнорируются. Причин этому несколько. Во-первых, сфера образования представлена большей частью некоммерческими организациями. Независимо от того, являются вузы государственными или частными, получение прибыли не является главной задачей их деятельности. Хотя все они ведут учет своим доходам и расходам, привлекают финансовые ресурсы и управляют ими, в стратегических целях и задачах эти финансовые результаты не находят отражение. А ведь очень важно сформулировать, чего учебное заведение стремится достичь — быстрого роста, расширения доли рынка, рентабельности всех своих подразделений и т.п. Статус некоммерческой организации вовсе не означает, что она не заинтересована в увеличении дохода, просто этот дополнительный доход используется для развития некоммерческой деятельности, направленной на получение социального эффекта (пользы, выгоды для общества в целом или отдельных групп населения).

Тем не менее, сама идея отражения в стратегических целях организации разных показателей, которую использовали Каплан и Нортон для бизнес-организаций, можно успешно применить и для вузов, разработав на ее основе карту сбалансированных показателей (КСП). Стратегические цели вуза должны включать 4 основных раздела: финансовый, потребительский, раздел внутренних бизнес-процессов и раздел обучения и роста.

Финансовый раздел определяет основные финансовые цели деятельности вуза на планируемый период. Как уже отмечалось выше, эти показатели должны отражать стратегию вуза на рынке образовательных услуг. Например, для недавно созданной в известном столичном вузе международной школы бизнеса важной финансовой целью будет привлечение дополнительного дохода с помощью предложения компаниям и частным лицам краткосрочных семинаров и тренингов силами преподавателей, имеющих опыт участия в международных проектах. Этот дополнительный доход будет использован школой бизнеса для развития новых академических программ, привлечения квалифицированных кадров, закупки оборудования и т.п., т.е. будет инвестироваться в развитие.

Еще одним примером финансовой цели может быть выход на уровень рентабельности по какому-то направлению деятельности. Очень часто новые направления и образовательные программы финансируются вузом за счет стабильных «дойных коров». Но в стратегической перспективе необходимо планировать, когда новая программа сможет не только покрывать собственные затраты на организацию учебного процесса, но и приносить достаточный доход для развития персонала, обновления библиотечного фонда и т.п.

Потребительский раздел стратегических целей и задач вуза определяет целевые сегменты потребителей вуза и показатели, которыми будет измеряться выполнение вузом поставленных целей. К ним может относиться удовлетворенность потребителей, доля повторных обращений за услугами, т.е. доля приверженных потребителей, стоимость обслуживания и прибыльность различных сегментов рынка. Этот раздел также должен включать конкретное определение той потребительской ценности, которую вуз предлагает своим целевым сегментам. [viii]

Составление плана мероприятий по реализации стратегии маркетинга. Позволяет определить содержание мероприятий, которые следует провести для реализации элементов стратегий, комплекс которых позволяет достигнуть планируемых показателей деятельности вуза. Программу коррекционных действий следует осуществлять с учетом динамично меняющейся внешней среды с целью построения опережающей по своему содержанию программы подготовки специалистов, учитывающей меняющиеся потребности рынка труда, тенденции развития производства, науки, техники, культуры, инновационные процессы. Проведение постоянного мониторинга среды как на стратегическом, так и тактическом уровне целесообразно осуществлять посредством технологии бенчмаркинга. Ряд шагов (анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов, разработка на основе анализа конкурентов более совершенных методик) целесообразно проделать с помощью SWOT-анализа. Это позволит сформировать представление о тенденциях, присутствующих на основных рынках вуза, а также об элементах общей рыночной среды, способных в какой-то мере повлиять на вуз, позволяет оценить эффективность подготовки специалистов вузом, найти пути взаимодействия с контрагентами, учитывать конкурентную среду при коррекции стратегии.

8. Составление бюджета мероприятий позволяет детализировать поступления от продажи образовательных услуг и расходы на весь комплекс маркетинговых мероприятий.

9. Реализация системы стратегий.

10. Контроль и оценка результатов, позволят выявить причины недостаточности запланированных показателей деятельности вуза либо его подразделения (факультетом).

Таким образом, в основе маркетингового управления лежит целенаправленная деятельность по достижению максимального результата от использования системы целей и стратегий маркетинга вуза. Целесообразны те композиции целей и задач маркетинга, стратегий вуза, использование которых наиболее выгодно. Система стратегического плана маркетинга вуза ориентирована на наилучшее использование возможностей вуза и определяет взаимосвязь целей вуза, задач маркетинга, стратегий хозяйственного портфеля вуза, стратегий роста вуза и стратегий реализации комплекса маркетинга инструментального уровня управления маркетингом. Для получения целесообразной системы необходимо выявление эффективных отношений посредством спецификации их с учетом политики ценообразования, интересов участников канала сбыта, структуры методов продвижения продуктов. Предлагаемый алгоритм планирования деятельности вуза (см. рис. 1) иллюстрирует, как изменить способ ведения бизнеса (в рассматриваемом случае – подготовку специалистов), чтобы достигнуть наибольшей эффективности (обеспечить их востребованность на рынке труда), объединяет в единую систему ситуационный анализ, разработку и детализацию системы маркетинговых стратегий, их оперативную коррекцию.

Архитектура вуза

Специалисты в области информационных технологий под термином «ИТ-архитектура» представляют достаточно большой спектр понятий[8]: структурированное семейство технических руководств, включая концепции, принципы, правила, шаблоны и интерфейсы, а также взаимосвязи между ними, которые используются при создании новых информационных систем и развитии существующих систем. В отличие от них, специалисты в области управления бизнесом рассматривают этот вопрос в терминах бизнес-моделей, бизнес-процессов, бизнес-архитектуры.

В ранних работах ИТ-архитектура рассматривалась, в основном, как технологическая архитектура или архитектура, определяющая инфраструктуру информационной системы. Работы по описанию архитектуры были сосредоточены на формировании технологических стандартов и принципов. Такой подход позволяет добиться определенных частных выгод, связанных прежде всего с уменьшением стоимости закупок и эксплуатации информационных систем и уменьшением затрат на разработку приложений и обучение персонала. Однако он является ограниченным, так как не ориентирован на решение бизнес-задач организации.

Следующей ступенью развития ИТ-архитектуры явилось понятие корпоративной информационно-технологической архитектуры масштаба предприятия (EWITA – Enterprise-wide information technology architecture). На этом этапе ИТ-архитектура включала в себя помимо технологического уровня описания архитектуры информации и архитектуры прикладных систем. Основное направление работ в этом случае состоит в совместном использовании общих данных, исключении дублирования бизнес-функций, координации управления пользователями, ресурсами, информационной безопасностью за счет улучшений в управлении портфелем прикладных систем. Обобщенная ИТ - архитектура должна включать в себя как логические, так и технические компоненты. Логическая архитектура предоставляет высокоуровневое описание миссии предприятия, его функциональных и информационных требований, системных компонентов и информационных потоков между этими компонентами. Техническая архитектура определяет конкретные стандарты и правила, которые будут использоваться для реализации логической архитектуры.

Такой подход обеспечивает более эффективное взаимодействие структурных подразделений организации⁸:

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 Следующая ⇒