Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом в ООО ПИК «СибЭкоДом»

Разработка подсистемы подбора, найма, обучения и развития персонала

В качестве мер предусматривающих совершенствование системы управления персоналом предлагается следующее:

1. Разработка кадровой политики организации.

2. Разработка принципов отбора и найма персонала.

Для этой цели предлагается следующее:

• набор специалистов из университетов и колледжей;

• тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (пригласить местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;

• наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы).

В целях совершенствования процедуры оценки персонала при проведении конкурса на замещение вакантной должности в ООО «СибЭкоДом» рекомендуется провести следующие мероприятия.

1. Создать конкурсную комиссию для разработки и проведения конкурсных процедур.

2. Внедрить Положение о проведении конкурса на замещении вакантной должности.

3. Внедрить Порядок работы конкурсной комиссии по проведению конкурса на замещение вакантной должности.

4. Обучить членов комиссии методике проведения конкурса.

5. Определить критерии оценки кандидатов.

6. Разработать анкету кандидата.

7. Определить средства и методы информирования о проведении конкурса, как для внешних, так и для внутренних претендентов.

8. Внедрить современные технологии и методы оценки кандидатов.

9. Регламентировать процедуру подведения итогов конкурса.

10. Разработать механизм информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

3. Составление плана по обучению:

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда.

План по обучению должен составляться на год. Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

• Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

• Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

• Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

• Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

• Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

• Анализ специальной внешней информации.

• Анализ изменений технологии.

• Подготовка решений руководящих органов фирмы.

• Анализ решений руководящих органов фирмы.

• Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

4. Развитие персонала в системе управления персоналом - подсистема, отвечающая:

- за обучение, переподготовку и повышение квалификации;

- за введение в должность и адаптацию новых работников;

- за оценку кандидатов на вакантную должность;

- за текущую периодическую оценку кадров;

- за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;

- за реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- за организацию работы с кадровым резервом.

Таблица 12

Эффект развития персонала

Сотруднику	Задаче	Организации
Повышение эффективности и дополнительное свободное время Мотивация-Уверенность в себе Уверенность в своем профессиональном будущем Повышение своей рыночной стоимости как профессионала Профессиональная репутация Уважение Повышение качества жизни Способность самостоятельно справляться со сложными рабочими ситуациями	Повышение эффективности Сокращение расходов и уровней управления Возможность избавиться от балласта Экономия времени и усилий при решении сложных рабочих ситуаций	Повышение общей эффективности Сокращение расходов организации и сокращение уровней управления Развитие организации в соответствии со стратегией Гибкость организации Способность организации справляться со сложными ситуациями Формирование кадрового резерва Страховка на случай потери ключевого сотрудника

Этапы процесса создания системы развития персонала предполагают следующее:

- определить потребности в развитии персонала;

- определить направления развития персонала;

- определить принципы кадровой политики и план развития персонала;

- согласовать план развития персонала со всеми остальными направлениями работы с персоналом: поиск и отбор, оценка, мотивация и оплата, обучение, продвижение и карьера;

- определить план развития для каждого сотрудника индивидуально;

- согласовать индивидуальный план развития со стратегией компании, со способностями сотрудника, с потребностями сотрудника;

- регулярно анализировать результаты и корректировать действия.

Для поддержания непрерывного обновления знаний рекомендую сделать анализ в потребности и необходимости обучения работников, выработку целей обучения, отбор участников, организацию процесса обучения и подбор преподавателей. Для оценки необходимости обучения исследовать факторы, определяющие положение работника; проанализировать требования к работе; сделать прогноз будущих требований к условиям труда; оценить знания и установки работника; выявить деловые и личностные недостатки.

5. Управление карьерой на замещение вакантных должностей предполагает следующее:

Управление карьерой сотрудников в компании может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников.

На первом этапе, на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем, определяется цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.

На втором этапе работника должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка). Основанием для составления карьерного пути являются типовые схемы профессионально-квалификационных перемещений работников. Для такого предварительного планирования так же могут быть использованы схемы должностных передвижений.

По окончании одного года исполнения работником основных профессиональных обязанностей его включают в окончательный резерв и составляют план его должностного перемещения (третий этап). Работник должен быть включен в систему карьерного продвижения на ближайшие 3 - 5 лет с момента назначения на должность.

План карьеры должен включать следующие разделы:

- общие положения плана профессионального развития работника;

- предполагаемые в будущем должности и необходимые для этого подготовка

- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей

На четвертом этапе происходит уточнение и корректировка плана карьеры в связи с назначением работника на новую должность, а так же составление плана на следующие 4 - 5 лет.

Пятый этап включает анализ планов и их реализацию, выявление причин отклонений, разработку рекомендаций, направленных на рациональное использование потенциала работника.

Состав работы администрации с персоналом по включению в резерв на каждом этапе карьеры следующий:

На первом этапе производится комплектование потенциального резерва, для этого создается контингент перспективных работников, включающий всех молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Потенциальный резерв составляют кандидаты в предварительный резерв и затем в окончательный. Потенциальный резерв должен быть значительно больше предварительного.

На втором этапе создается предварительный резерв, который составляют работники из потенциального резерва. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок профессиональных качеств кандидатов. Претенденты группируются по видам резерва.

На третьем этапе определяется состав работников, входящих в окончательный резерв. Он включает только тех работников, которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям его формирования. Основанием для включения в него являются высокие результаты труда. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах. Следует придерживаться соотношения между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий (не менее чем два к одной). Резерв формируется из кандидатов не обязательно работающих в подразделении, для которого предназначен резерв.

На четвертом этапе на основании сопоставления характеристик работников и результатов их работы с требованиями искомого рабочего места производится решение о назначении одного из них на должность.

На пятом этапе – адаптация, помощь и окончательное утверждение кандидата на вакантное место.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 10 Следующая ⇒