Педагогические технологии в предъявлении требовательности руководителем

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 29Следующая ⇒

Особенности педагогически эффективной требовательности. Требовательность - характерная черта любой управленческой деятельности, выполняющая функцию одной из движущих сил управления, действующей непрерывно и доходящей до каждого участка работы, каждого работника. Она — одно из непременных условий эффективного функционирования любого учреждения, строгого выполнения каждым работником всех предписаний, планов, норм. В системе правоохранительных органов, остро нуждающейся в строгом исполнении законов и нормативных документов, высокой организованности, точности, исполнительности, дисциплине, ответственности и пр., она особенно велика.

Требовательность характерна активным использованием командирами, начальниками, старшими форм, средств, способов и приемов работы, основное назначение которых – направлять, усиливать, указывать, поддерживать, обеспечивать, конкретизировать, ускорять дело на основе доведения до всех и каждого энергии управления. В требовательности заложен педагогический потенциал воспитания ответственности, исполнительности, дисциплинированности, деловитости у личного состава. Она — одна движущих сил на пути повышения профессионализма персонала во всех его педагогических составляющих.

Однако, чтобы требовательность была действенной, руководителю мало иметь на нее права. Если подходить к требовательности односторонне, только с количественными методами (больше - меньше, выше - ниже), то она обычно становится «дичком», дающим лишь мелкие и горькие плоды. Руководителям разных рангов и категорий надо уметь требовать качественно, умно реализовывать ее педагогический потенциал, овладев ее педагогическими технологиями. Это один из существенных элементов их собственного управленческого профессионализма.

Умелый руководитель помнит, что требовательность — не единственный способ влиять на людей. Он хорош лишь в сочетании с другими, в том числе относящимися к системе педагогического обеспечения. При управлении нельзя сводить дело к принуждению всех и вся. Упование на «всемогущество» своей личности, упоение властью, надежда только на свою «сильную волю», независимо от благих намерений руководителя и ссылок на «пользу дела», наносит большой вред, особенно воспитательный.

Любая требовательность, которая несет в себе воспитательное намерение, начинается с требовательности руководителя, начальника, командира, старшего к самому себе. Требующий, требуя, ставит себя под пристальное наблюдение и критическую оценку подчиненных. «А каков он сам? » - естественный вопрос каждого, кого кто-то учит, воспитывает, предъявляет требования. Чем более требователен руководитель, тем пристальнее и пристрастнее критическая оценка его подчиненными. Нетребовательному прощается многое, у требовательного недостатки выискиваются. Требуя, повышая требовательность к подчиненным, руководитель берет и на себя повышенные обязательства быть примером, достойным подражания. Совершенствование условий для работы сотрудников, уважение их личного достоинства, соблюдение культурных норм поведения и общения, забота об их культурном, образовательном, профессиональном совершенствовании, об удовлетворении их всем положенным — обязанность руководителя и это хорошо понимают подчиненные. Когда он выполняет свою обязанность, растет в глазах подчиненных и его моральное право спрашивать с других. В противном случае эффективность требовательности снижается, а педагогическое влияние на личный состав минимально.

Педагогическая функция и черты требовательности. Часто пишут о функциях требовательности: организующей, направляющей, мобилизующей, профилактической. Но есть и педагогическая функция, связанная с воспитанием людей, их дисциплинированием, получением к полному и точному выполнению своих обязанностей, к требовательности к себе. Л. С. Макаренко отмечал: «Не может быть воспитания, если нет требования»[129].

Реализация педагогической функции при предъявлении требовательности осуществляется приданием ей определенных, педагогически значимых черт: деловая целесообразность, понятность, справедливость, законность, неотступность, постоянство, человечность, индивидуализированность.

Требовательность справедлива, целесообразна, обоснована, понятна сотрудникам, когда она законна, четко и очевидно ориентирована на интересы дела. Необоснованность — предтеча субъективизма, волюнтаризма и произвола руководителя. Демонстрация власти, срыв плохого настроения на сотрудниках, преследование по каким-то личным или корыстным соображениям и т.п. приносит только вред. Опросы показывают, что персонал часто сетует на бессистемность, непоследовательность и противоречивость в требовательности руководителей, создающих лишь неразбериху и нервозность в работе, нарушающих организационный порядок.

Требовательность приносит успех и воспитывает, если применяется к месту, без уравниловки, индивидуализирование. Хорошие работники ожидают, что руководитель выявит нерадивых, выведет на чистую воду ловкачей, создающих лишь видимость работы, живущих за счет упорного труда других, и строго накажет их,

Есть четыре способа предъявления требований: приказ, указание (распоряжение), совет (рекомендация) и просьба. Они отличаются по жесткости, категоричности, и выбор способа всегда должен быть индивидуализирован. С добросовестным, воспитанным сотрудником можно разговаривать и языком просьб («Иван Петрович, я знаю, что вы очень заняты, перегружены работой. Но, понимаете, никому кроме вас не могу дать это поручение; только с вашим опытом можно его выполнить. Я прошу, найдите время и выполните его к субботе»). Ну, а если кто-то не понимает другого языка, кроме языка приказов, то надо пользоваться им. Большая ошибка - разговаривать со всеми одним манером. Следует индивидуально (с учетом воспитанности и опытности сотрудника) подбирать наименее жесткий способ предъявления требований и вести стратегическую линию на увеличение числа подчиненных (используя иные направления и методы воспитания их) которым можно предъявлять требования в виде указаний, а затем и советов, будучи уверенным, что они будут выполнены точно.

Проявляя требовательность к кому-то из подчиненных, опытный руководитель всегда считается с тем, как она будет воспринята всем личным составом, способствует ли она созданию в коллективе обстановки нетерпимости к лодырям, нарушителям дисциплины, недобросовестным сотрудникам, оказывает ли она воспитывающее влияние на других.

Принципиальность, непримиримость, непреклонность, постоянство, неотступность требовательности - в ее безусловном применении ко всем, ровности, постоянстве, доведении до конца, до достижения требуемого результата. Ничто не может служить оправданием ущерба делу, другим людям, коллективу, обществу. Требовательность исключает терпимость к недостаткам, всепрощенчество, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих для прикрытия собственной безответственности и упущений. Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать нанесенный ущерб, прикрываясь неделовыми соображениями. Это не значит, что не надо выслушивать объяснения сотрудников, но надо четко разбираться в реальных причинах, отделять правду от лукавства и лжи руководитель обязан. Вместе с тем он должен быть неподатливым к попыткам некоторых нерадивых работников оправдаться ссылками на «отсутствие условий» и «непреодолимые трудности».

Требовательность должна быть доведена до конца. Этой черты порой недостает молодым руководителям. Указания они рассыпают словно из рога изобилия вместо того, чтобы заботиться о выполнении каждого. Каждое из решений, не доведенное до точного исполнения, до получения предусмотренного им результата, множит неисполнительность. Оно зарождает надежду у некоторых недобросовестных сотрудников, что и очередное задание можно будет не исполнять, найдя оправдательные причины. Неровность требовательности, ее вспышки, чередующиеся со спадами, воспринимаются личным составом как проявления хорошего или плохогонастроения начальника и все грани педагогических влияний ее отэтого серьезно страдают.

Требовательность дает воспитательный эффект, когда она человечна, тактична, выражена в культурной, уставной, не оскорбительной форме, сочетается с уважением, внимательностью по возможности - с убеждениями, разъяснениями, созданием условий, вниманием к интересам и мнениям сотрудников.

При предъявлении требовательности важно чувство меры. Опытный руководитель расчетливо выбирает путь между противостоящими друг другу соображениями: единоначалием и коллегиальностью, централизацией и децентрализацией, исполнительностью и самостоятельностью, строгостью и добротой, доверием и контролем, принципиальностью и чуткостью и др.

Все черты требовательности внешне кажутся отдаленными, изолированными друг от друга, но в действительности они завязаны в единый узел и выражаются в разных стилях требовательности конкретных руководителей: авторитарной, властно-благожелательной, властно-коллегиальной, распорядительной и попустительством. Самым эффективным в педагогическом плане является стиль властно-коллегиальной требовательности.

Педагогические технологии в управленческом контроле. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Контроль - обязанность каждого руководителя, а организация контроля требует организации контрольной деятельности всех руководителей данного органа, командира части, подразделения.

Контроль оказывает отчетливое педагогическое влияние на проверяемых и весь личный состав. Исходная предпосылка благоприятного влияния - в конструктивной позиции руководителя, начальника, командира, старшего, работника управленческого аппарата, направленного для контроля в правоохранительный орган, часть внутренних войск, подразделение. Эта позиция обнаруживается в стремлении найти пути и способы улучшении дела, коррекции действий, обеспечивающих безусловное достижение цели в установленный срок, помочь проверяемым, а не выискивать недостатки, не искать зацепок для упреков, критики и разносов. Контроль бесполезен, если в ходе его усматриваются только недостатки, а конкретные предложения бедны, их ценность сводится к рекомендациям типа «усилить», «активизировать», «принять меры». Все это сказывается на педагогичности контроля.

Многое зависит и от того, кто контролирует, какими педагогическими качествами он обладает. Привлечение к контролю слабо разбирающихся в профессиональных тонкостях чиновника приводит обычно к тому, что он не вникает в суть дела, а в целях поддержания собственной значимости придает «принципиальное» значение внешним, легко доступным фиксации, как правило, второстепенным фактам (качество заполнения журналов, аккуратность записей, подшивка документов), занимается выписками из Документов внутреннего пользования, в которых сами проверяемые отмечали свои недостатки. Чтобы создать впечатление о собственной квалифицированности и «оправдать доверие» руководителя, он упорно выискивает всякого рода недостатки.

Имеет значение контроль и за теми факторами, которые входят в педагогическую подсистему управления, влияют на состояние правопорядка в регионе. Разумно контролировать проявления педагогических факторов: реализацию педагогических функций руководителями и сотрудниками, имеющими ее, организованность и качество функционирования системы воспитания и обучения педагогические свойства сотрудников, суть педагогических трудностей и др.

Имеет свои педагогические последствия и то, что оценивается при контроле. Например, сотрудник, коллектив, чья деятельность проверяется преимущественно по бумагам, теряют постепенно интерес к деловым результатам и способам их достижения, которые не находят оценки. У них возникают канцелярские привычки. Если контролируются только цифровые показатели (например, различного рода проценты), то и сотрудник привыкает думать не о сути дела, а о цифрах.

Успешный контроль - своевременный контроль. Педагогические факторы целесообразно контролировать и оценивать не тогда, когда начинают искать, например, причины плохих результатов работы, а в ходе движения к цели и получению нужных результатов при решении правоохранительных задач. Мало пользы для дела и успеха повседневной работы с личным составом, когда фиксируются недостатки и упущения после того, как время истекло, а возможности не реализованы.

Педагогически технологично сочетать текущий контроль с итоговым, групповой с индивидуальным, привлекать к контролю квалифицированных опытных сотрудников, создавать группы общественного контроля; учить докладывать правду; не реагировать бурной критикой на каждый не понравившийся факт; понимать, что ошибки и промахи сотрудников это нередко и упущения самого руководителя; искать не только недостатки, но и положительные стороны в работе и профессиональные находки подчиненных. Если все это не делать, то контроль становится похожим на игру в прятки: контролирующий ищет, а контролируемые прячут. При атом воспитываются перестраховщики, очковтиратели, люди нечестные, неделовые - ориентированные на формальные, контролируемые показатели. «...Работник органов государственного управления..., поставленный в условия, в которых его пригодность к данной работе оценивается на основе совпадения его действий с инструкциями, теряет контакт с жизнью, для организации которой он призван, поскольку этот контакт не только не нужен ему, но вызывает в нем чувство досадного беспокойства... Из средства, ведущего к поставленной цели, предписания становятся самоцелью. Если, например, служащий... сталкивается с положением, несоответствующим инструкции, он действует в противоречии со здравым смыслом и его не беспокоят случайные последствия этих действий»[130]. Так воспитываются бюрократы и чиновники-формалисты.

Педагогические технологии управленческого оценивания. О ценка руководителем личности и действий сотрудников (и текущая, и итоговая) оказывают на них дисциплинирующее и широкое воспитывающее влияние. Сотрудники всегда подмечают, за что хвалят и критикуют, что признается ценным и на что не обращают внимание, за что поощряют, а за что наказывают, за что повышают или снижают премии и т.п. Они стремятся к положительным оценкам и на этой основе у них складываются представления о должном и запретном, профессиональном и непрофессиональном, а затем — и убеждения, привычки, нормы поведения.

Объективная, взвешенная, продуманная по своим последствиям оценка окапывает нужное воспитательное влияние. Субъективизм в оценках нетерпим. Оценивать объективно — значит видеть не только недостатки, но и положительные стороны в работе сотрудников, которые всегда есть наряду с недостатками. Почти во всех случаях можно и нужно отличать то и другое, отмечая, конечно, объективно и их разное соотношение. Есть руководители, которые увлекаются негативом, о недостатках высказываются часто, долго, красочно, с чувством, а заметить хорошее словно стесняются и говорят о нем «сквозь зубы». Когда руководитель отмечает хорошее, тогда и замечания воспринимаются подчиненным как справедливые, внимательно, с желанием не повторить упущение. По данным исследований, похвала приводит к положительным результатам в 88 % случаев, в то время, как критика в 11 % улучшает, а чаще ухудшает их. «Наука не обижать», не приносить огорчения подчиненным без деловой и воспитательной необходимости - самая доступная, но бывает, что сложная для части Руководителей. Полезно помнить, что обижают часто не слова, а тон, которым они произносятся, выражение лица руководителя. Кричать, оскорблять, унижать подчиненного, сквернословить, зная, что он не может ответить тем же, — значит проявлять собственную неполноценность, бескультурье, низость.

Критика должна поставить человека на ноги, а не на колени - этим правилом необходимо руководствоваться всем и всегда. Помочь подчиненному добиться успехов, поверить в себя, побудить к самосовершенствованию, повысить требовательность к себе и другие воспитательные задачи — всегда главные. Порой в обстоятельствах, дающих основания для критики, есть смысл отказаться от нее. В теории управления есть даже точка зрения, отстаивающая право исполнителей на совершение отдельных, не очень существенных ошибок, т.к. их больше у того, кто работает самостоятельнее, творчески, инициативно. Острое реагирование руководителя на каждый промах сотрудника наносит серьезней урон воспитанию этих очень полезных качеств. От критики целесообразно порой отказаться и тогда, когда некоторые, преследуемые непрерывной критикой сотрудники, смирились с положением «неудачника» или «преследуемого начальником». Бывает полезно дать такому сотруднику очень легкое, заведомо выполнимое поручение, чтобы иметь повод, не кривя душой, высказаться в его адрес положительно. Порой таким способом можно достичь перелома в деятельности не очень усердного в работе сотрудника.

При разборах лучше обращать внимание на упущения в действиях, а не переходить на критику личности. Не увлекаться «раздуванием» какой-то слабости, использованием сомнительных доводов ради «усиления критики», забывая, что остальное сделано правильно. Хорошо делать акцент не на фиксацию недостатков, а на показ упущенных возможностей и разъяснения, что и как можно было лучше сделать, деловые советы на будущее (это - одно из решений руководителем обучающей задачи при разборе), высказывать надежду или уверенность в неповторении подобных фактов в будущем.

Бывает, что при проверках, проводимых вышестоящим начальником, некоторые руководители берут ошибки подчиненных на себя, а не валят собственные на них. Личный состав всегда замечает такие поступки, высоко ценит их, работая потом с двойной энергией, чтобы не подводить руководителя вновь. Старшин начальникам следует считаться с тем, что критика непосредственного начальника при подчиненных (если это не делается с расчетом и по-особому) обычно снижает его авторитет и ослабляет педагогические возможности влиять на людей, подталкивает к «разносному» администрированию. Не очень этично и непедагогично критиковать человека, находящегося в возрасте, в присутствии молодых людей, женщин - в присутствии мужчин. Вообще - оценки всегда должны быть индивидуализированы.

Педагогические технологии в дисциплинарной практике. Наиболее существенные и овеществленные оценки деятельностьсотрудников выражаются в поощрениях и взысканиях, право объявлять которые предоставляются руководителям. Их можно рассматривать и как часть результата деятельности и как завершающее какой-то управленческий акт действие. Однако их роль - непросто деловая или административная, но и педагогическая, главным образом - воспитывающая. Дисциплинарная практика призвана способствовать воспитанию осознанного соблюдения порядкаи правил поведения, ответственного отношения сотрудников и воинов внутренних войск к службе, привычки к исполнительности, стремления к самосовершенствованию и др.

Каждый акт вынесения поощрений или взысканий верен, если он административно выверен и «взвешен на весах» педагогической эффективности. Простая антитеза «сделал — получи» примитивна. Руководителю следует спрогнозировать; как дисциплинарная мера будет воспринята, как повлияет сразу и в перспективе, как скажется на сотруднике и коллективе, как подействует в системе дисциплинирующих мер.

Педагогично продумать, как реализовать дисциплинарный акт: индивидуально или перед строем, с разъяснением его оснований или нет, каков должен быть комментарий.

В системе дисциплинарной практики педагогический анализ и подход предполагают выделение таких вопросов:

- кто участвует в дисциплинарной практике? Хорошо, когда все, начинай с руководителя самого типичного подразделения, обладающего дисциплинарными правами. Плохо, когда большинство поощрений объявляется первым руководителем правоохранительного органа, а руководители структурных подразделений вообще не пользуются своими дисциплинарными правами. При прочих равных условиях следует «опустить» использование дисциплинарных нрав в конкретном случае на возможно более низкий управленческий уровень, на использование их непосредственными начальниками. «Вверх» подниматься только в случаях, когда дисциплинарных прав «внизу» не хватает. Старшим антипедагогично подменять младших в использовании дисциплинарных прав;

- по отношению к кому применяются дисциплинарные права? Хорошо - по отношению ко всем, независимо от ранга и в соответствии с заслугами. Встречаются неравномерности: в одних органах, частях они применяются преимущественно к начальникам, командирам, в других - - к рядовым и сержантам; бывает, что выделяется преимущественно личный состав одной из служб, а некоторые категории сотрудников вообще остаются вне поля дисциплинарных воздействий;

- за что поощряются и наказываются? Правильно когда по
делу, за подлинные, а не мнимые успехи и проступки; неверно -
когда только к знаменательным датам, только за «громкие дела» и
те, что получили огласку. Встречается увлечение наказанием руководителей за проступки подчиненных, что далеко не всегда бывает справедливым;

- каково соотношение поощрений и наказаний? Нужно, чтобы оно соответствовало реальной успешности работы конкретного сотрудника, подразделения, органа. Не годится, когда при плохой работе число поощрений значительно преобладает над числом взысканий (бывает, что раз в десять), когда руководящий состав преимущественно наказывается, а их рядовой преимущественно поощряется; когда одни руководителя увлекаются поощрениями, а другие наказаниями;

- какие виды поощрений и наказаний применяются? Правильно, — когда все, предусмотренные соответствующим документом, когда соблюдается определенная последовательность в их наращивании, когда нет увлечения крайними мерами. В противном случае руководитель столкнется с фактами, когда некоторые сотрудники, привыкнув, например, к премиям и ценным подаркам будут расценивать благодарность как личное оскорбление.

Неверно и педагогически пагубно, когда вышестоящий орган, руководитель оценивает состояние дисциплины в нижестоящем органе, структурном подразделении только по количеству взысканий и поощрений, объявленных его руководителем. Это отбивает охоту у последнего к использованию своих дисциплинарных прав, подталкивает к укрытию нарушений дисциплины. Напротив, ее следует оценивать по фактам укрытых нарушений, грубых проступков, тех, которые потребовали вмешательства вышестоящего руководителя, а также их динамике и связи с фактическими результатами деятельности.

Можно заключить, что требовательности непременному компоненту управленческой деятельности - как атрибут присущ педагогический аспект. Она всегда сказывается воспитывающе, но не всегда как надо. Лишь умелое использование руководителем педагогической технологии предъявления Требовательности делает ее подлинно воспитывающей и реализующей ее педагогический потенциал. Использование педагогических технологий трансформирует примитивную требовательность, сводимую к разносам, окрикам и наказаниям, в характерную черту современного, цивилизованного и гуманного управления.

5.5. Педагогика примера личности и стиля деятельности руководителя

Личность и стиль деятельности руководителя как педагогические факторы. Руководитель представляет, олицетворяет и осуществляет государственную власть, реализует через свою деятельность общие цели, задачи и интересы правоохранительного органа и признан объединять усилия персонала структурных групп и отдельных сотрудников. Это определяет:

- восприятие коллективом органа своего руководителя как доверенного властью лица, олицетворяющего высшие интересы общества и государства;

- ожидания подчиненными социальной, государственной, правовой, нравственной, профессиональной, индивидуально-педагогической и индивидуально-психологической примерности руководителя;

- постоянное пристальное наблюдение подчиненными за удрав л ей ческой деятельностью и личностью руководителя, их повышенно критическую оценку;

- стремление к подражанию, следование тому, что несет и утверждает своей деятельностью руководитель.

Влияние личности руководителя объективно задано его положением в коллективе. Это влияние многогранно и сильно по своим социально-психологическим и социально-педагогическим механизмам и результатам. Сотрудники и граждане пристально, даже придирчиво, порой пристрастно наблюдают за ним и оценивают его[131].

Буквально все в личности и поведении руководителя находит тот или иной педагогический отклик у сотрудников: его педагогические качества — образованность, профессиональное мастерство, воспитанность, развитость обнаруживаются и стиле деятельности, в решениях, отношении к делу и подчиненным, к делах, поступках и другом. Имеет значение одежда, выражение лица и глаз, тембр голоса и его интонации, манера разговора и слушания, поза, походка, то, как он здоровается и как пожимает руку, как реагирует на те или иные поступки, что и как оценивает, как выражает удовлетворение и осуждение, почему не одинаково относится к отдельным членам коллектива и пр., не говоря уже о содержании его слов и действий. По всему этому подчиненные судят о его достоинствах и недостатках, у них возникает желание или нежелание следовать его примеру и высказываниям, убеждения в возможность или невозможность добиться правды и справедливости и др. Все эта входит крупицами в воспитание людей и отливается затем в их взгляды, убеждении, стремления, привычки и качества.

Бывают руководители, которые на вопрос «Как вы занимаетесь воспитанием подчиненных? » отвечают: «Мне преступлении надо раскрывать, общественный порядок обеспечивать, а не уговаривать каждого». Это произведение управленческой и педагогической безграмотности имеет нередко такое объяснение: хорошего рядового специалиста назначили руководителем, а он так и остался по сознанию и подготовке рядовым. Во-первых, он так и не понял, что работа с сотрудниками возглавляемого им органа, службы, отдела, их обучение и воспитание — не только цель, но и важнейшее условие успешного решения стоящих перед ним же и другими профессиональных задач. Во-вторых, суть участия руководителя в работе с сотрудниками, помощи им в профессиональном росте и достижении высот профессионального мастерства не в том, чтобы несколько раз в месяц поговорить по душам, проверить, как работает столовая, сыграть вместе в волейбол, выступить с докладом о законности. Суть - в непрерывном, повседневном, не прерывающемся педагогическом влиянии на них в повседневной практике управления, о чем говорилось выше. Не в силах руководителя не оказывать такое влияние. Он всегда оказывает его, даже когда не хочет, и это влияние исходит от его личных качеств, отношения к делу, отношения к сотрудникам, к событиям в правовой сфере и обществе, от его действий, манеры поведения, разговора, от того, как он здоровается, как выражается, как смотрит на людей, как реагирует на доклады, обращения! просьбы и др. Только он не задумывается над тем, каково это стихийное, не осознаваемое им влияние, какие плоды приносит. Руководитель в этом случае просто не понимает, что творит с подчиненными, порой морально и профессионально уродуя их. Беспочвенны надежды не очень порядочного и чистоплотного руководителя, что его неблаговидные дела не станут известны подчиненным. Практика свидетельствует, что подлинная сущность руководителя и его любые дела незримыми социально-педагогическими и иными путями доходят до них.

Задача грамотного в вопросах управления, цивилизованного, Знакомого с педагогикой управления руководителя в том, чтобы понять свое неизбежное и сильное педагогическое влияние на подчиненных ему сотрудников, взять под контроль, осмыслить использовать его целенаправленно и грамотно. Это не требует отрываться от руководства решением профессионально-правовых задач. Просто нужно действовать умно и управленчески компетентно.

Педагогические технологии повышения примера личности руководителя и методов его работы. Руководитель, будучи назначенным на управленческую должность, не изменится сразу, нестанет таким как надо, а остается со своими достоинствами и недостатками. Все же положение обязывает его быть на высоте, ответствовать положению и имиджу человека, занимающего водящую должность, отвечать социально зрелым ожиданиям подчиненных, оказывать на них нужное деловое и педагогическое влияние. Есть нескольку педагогически обоснованных направлений путей и технологий решения этих задач.

Во-первых, стараться всегда и во всем быть таким человеком, каким должен быть руководитель. Ошибочно полагать, что неблаговидные дела руководителя останутся в тайне. Управленческая поговорка гласит: «От подчиненных скрыть что-либо труднее, чем от ревнивой жены». Надо не казаться, а быть человеком, постойным уважения и авторитета. Разумно специально заботиться чтобы лучшие, сильные качества и стороны своей подготовки проявлялись чаще, и сдерживать, сводить до минимума влияние слабых, отрицательных (например, высокомерия, полного недоверия, грубости, черствости к людям, несдержанности, чрезмерной эмоциональности и др.). Следует задумываться перед очередной встречей с сотрудниками и гражданами над тем, как бы в этом случае повел себя думающий, культурный, цивилизованный руководитель правоохранительного органа, для которого гуманность, справедливость, культурность, законность не пустые звуки. Следить за тем, чтобы и внешне выглядеть достойно: форма, одежда, походка, поза, прическа, выражение лица и глаз, тон голоса, жесты, манеры, реакции на слова и действия собеседника, собственная речь и др.

Нелишне специально проводить мероприятия и совершать действия, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества и стороны подготовки. Особенно полезно это делать для развенчания шорных мнений подчиненных о его личных качествах. Подобные меры ныне модно называть самопрезентацией руководителя.

Во-вторых, овладевать цивилизованным стилем управления. Для этого руководителю следует твердо помнить все черты этого стиля и особенно те, которые имеют большую педагогическую значимость. К ним относятся: прогрессивная социальная направленность, гражданственность, человечность, деловитость, законность, демократичность, правильное сочетание централизации-децентрализации, единоначалия и коллегиальности, делегирование полномочий (привлечение сотрудников и общественных формирований к решению задач управления) и др. Эти черты призваны ять прочными вехами в его сознании, на которые он ориентирует всю свою деятельность и каждый ее шаг.

Гуманизм сегодня выступает как всемирное, наиболее цивилизованное и перспективное мировоззрение, в центре которого признание человека как высшей ценности общества; приоритетности его прав на свободное развитие и проявление своих способностей; заботыо благе человека, защите его прав и свобод как главного критерия оценки цивилизованности общества и существующих в нем общественных отношений. Гуманизм не абстрактен, а конкретен. Его идеи и нормы в управлении относятся и к работе с сотрудниками, о чем, похоже, некоторые руководители не помнят.

Стиль управления, практикуемый руководителем, начальником, командиром, имеет своим социально-педагогическим продуктом атмосферу вполне конкретных условий жизни и службы, создаваемых именно им, и которые оказывают на всех воспитывающее, морально-психологическое, обучающее и развивающее воздействие. Хорошо известно, что практиковавшийся в нашей стране в течение многих десятилетий социалистического строительства административно-командный стиль, при наличии внешних признаков деловой целесообразности и эффективности, наносил огромный педагогический урон. Он во множестве плодил потребителей, а не созидателей; послушных «винтиков государственной машины», а не хозяев своей судьбы; исполнителей, а не творцов; людей пассивных, ожидающих указаний, боящихся инициативы, самостоятельности; привыкших надеяться на власть имущих, а не на свой ум, волю, способности; перестраховщиков людей, побуждаемых к докладам об успехах, а потому зачастую становящихся очковтирателями и др.

Рецидивы административно-командного стиля еще часты и сейчас. Это не просто пережитки старого, ибо есть среди руководителей и его сторонники. Обычно это те, кто не обладает управленческой компетентностью, бездушен к людям, не хочет утруждать себя серьезной управленческой работой, считая, что легче приказывать, критиковать, наказывать, держать подчиненных в страхе. В зарубежном менеджменте имеется такая формула: «Предоставление власти даже на одни день лицу, склонному злоупотреблять ею, может создать такие трудности, которые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за целый год».

Без овладения цивилизованным стилем управления, обладающим должной педагогической воздейственностью, невозможно добиться позитивных результатов в работе с кадрами. Важной чертой его выступает, как это считают и за рубежом, «создание…дружного, работоспособного коллектива»[132]. «Для того, чтобы добиться от группы наиболее эффективной работы, требуется сплотить ее. Воспитать у каждого работника чувство общности с группой, с тем, чтобы каждый ощущал гордость за свою принадлежность к этой группе»[133]. Один человек может выполнять только одного человека, некоторые - двух, трех, но никто неможет работать за всех. Невозможно успешно руководить, непользуясь поддержкой персонала, возводя барьеры между собой и им. Напротив, нужно сближение, взаимопонимание, взаимная поддержка, взаимное доверие. Для обоснования этого зарубежные специалисты приводят сходство «с установкой в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 вт для освещения столов 10 сотрудников. Если эта лампа висит достаточно высоко, чтобы осветить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы ярко осветить все места; лампы по 100 вт, помешенные над каждым столом, дадут достаточный (и ровный) свет всем. Власть подобна свету - уменьшается с увеличением расстояния от ее источника. Но чтобы «осветить властью» работу 10 подчиненных, вы должны использовать вашу власть одновременно в 10 местах. Очевидно, вы сможете это сделать только лишь путем передачи части своих полномочий»[134]. Необходимо, чтобы каждый руководитель службы, любого мелкого подразделения действовал в полную силу предоставленных ему по должности прав и ответственности, а первый руководитель не подавлял его своей властностью и активностью. Важно привлечение рядовых сотрудников к управлению через различные общественные и служебные формы участия их в этом. Всяческой поддержки и поощрения заслуживают инициативы отдельных сотрудников в совершенствовании общего дела. Воспитание на делегировании полномочий «вниз», инициативе и проявлениях ответственности всех сотрудников путем привлечения и доступа их к управлению — лучшие формы работы руководителя по созданию дружного и деятельного коллектива. Руководитель должен оставлять себе решение только тех вопросов, которые он не вправе делегировать вниз, что возможно только на его уровне управления[135].

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 192021 22 23 24 Следующая ⇒