МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УСПЕШНОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Юрий Николаевич Лапыгин,
доктор экономических наук, профессор,
ректор Владимирского института бизнеса

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия? ).

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления),

Организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач),

информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др.

К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

· развитой системой управленческого и финансового учета;

· развитой прогнозно-аналитической системой;

· хорошими профессиональными знаниями;

· эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

· метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

· сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

· метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

· прибыль (рентабельность) продукта;

· объем продаж;

· масштабы деятельности организации;

· наличие надежных партнерских отношений;

· наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

· количество оборотов оборотных средств;

· принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;

· наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

· участие в государственных программах;

· репутация организации;

· текучесть кадров в организации.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

· из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

· из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

· из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

· из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

· общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

· выполнение программы экономического и социального развития;

· финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

· соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

· достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

· решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

· выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

1. действенность;

2. экономичность;

3. качество;

4. прибыльность (доходы/расходы);

5. производительность;

6. качество условий трудовой жизни;

7. внедрение новшеств.

Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

· уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

· соотношение прибыли и совокупных активов;

· отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

Эффективность.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – (русская аббревиатура — ССП) - наиболее популярная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Система предложена в 1992 г. американским ученым, профессоромГарвардской школы бизнеса Робертом Капланом вместе с Дэвидом Нортоном — президентом компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc., которая пропагандирует и внедряет ССП во многих странах мира.

Участниками создания концепции «измерения эффективности организации будущего» стали также эксперты именеджеры крупнейших американских компаний, представляющие различные области деятельности (высокие технологии, производство товаров индивидуального потребления, сферу услуг) и объединенные в группу, которая на протяжении года занималась разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием.

Система получила название сбалансированной, поскольку основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов.

Необходимость использования нефинансовых индикаторов авторы метода обосновывают быстрыми изменениями на современном рынке. Если бухгалтерские показатели отражают результаты работы за прошедший период, то индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, бренды, могут более точно оценить перспективу компании. Концепция ССП применима в условиях любой бизнес- культуры и в любой стране благодаря универсальности задач, которые могут бытьрешены с ее помощью.

В числе этих задач оценка эффективности работы компании, осознание того, какие процессы нуждаются вулучшении, определение направлений развития компании. ССП базируется на четырех составляющих: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и карьерный рост. Финансы выступаютодним из ключевых показателей эффективности в методике ССП. Обычно в качестве типичных целей выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Они являются опорными показателями эффективности в рамках данного направления.

Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) — один из серьезных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Существует несколько способов достижения этой цели, основные из них — увеличение доходов или снижение расходов.

Можно выделить следующие основные идеи Системы Сбалансированных Показателей:

1. В условиях планомерного и динамического развития, компания однозначно добивается успеха, поскольку достижение целей идет через создание и реализацию общей стратегии предприятия.

2. Любые действия любого сотрудника компании должны быть направлены на реализацию задач и целей при условии минимальных затрат и ресурсов, в том числе временных. То есть, реализация цели как можно быстрее с минимальными потерями.

3. Управлять можно тем, что можно измерить. По другому говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он пользуется в своей деятельности.

Девиз концепции — «if you can’t measure it, you can’t manage it», в переводе «Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять».

Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности (см. рисунок):

1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компании.
2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества компании.
3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации.
4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации.

Технология построения ССП для отдельной компании включает создание нескольких необходимых элементов:

· карта задач, связанных со стратегическими целями предприятия;

· карта сбалансированных показателей, которые количественно отражают эффективность бизнес-процессов, точку достижения, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты

· требуемые результаты;

· целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

· «приборные панели» менеджеров различных уровней для контроля и оценки деятельности. Они включают показатели, которыми менеджер оперирует в своей деятельности (например, для топ-менеджера это стоимость компании, эффективность использования капитала, эффективность инвестиций и т. д., а для руководителя производственной единицы - операционные затраты, загрузка мощностей, простои и т. п.).

ССП предполагает, что задачи и показатели менеджеров более высокого уровня отражают задачи и показатели специалистов более низкого уровня. Таким образом, стратегия реализуется через деятельность всех подразделений, которая управляется с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Сбалансированная Система Показателей позволяет контролировать деятельность компании, сигнализирует о возникающих проблемах, сочетает в себе стратегическое и оперативное управление, отражает основные финансовые и не финансовые показатели эффективности (KPI) компании.

ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗЦИЙ.

Организационные патологии

по А.И. Пригожину, 1997 г.

Определим организационную патологию как дисфункцию. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудно искоренимым вопросам.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Патологии в строении организации

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒