Готовность к шоковой терапии

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 9

Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения[5].

Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в компании, когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.

Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Можно сказать, что стандартна как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а инструмент получения информации и исследования предприятия — фактически один.

В успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо менять межфункциональные отношения в компании. Процесс реинжиниринга, как правило, бывает достаточно болезненным, и не каждый начальник хочет новых проблем «на свою голову». Но основное сопротивление идет обычно на среднем уровне управленческого персонала, и для борьбы с ним есть свои методы.

Внутренняя коммуникация.

В 1980-е годы американские ученые Роберт Каплан и Дейвид Нортонпредставили новую концепцию оценки эффективности деятельности организации – сбалансированную систему показателей. Она оценивает четыре области работы: финансы, клиентов, процессы и персонал. От этих четырех ресурсов, по мнению ученых, зависит эффективность деятельности организации. Сбалансированная система показателей сегодня широко применяется во многих странах мира.

Все больше компаний рассматривают персонал как основной ресурс организации. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создает персонал компании.

По данным опроса 2013 года, 67% руководителей считают главным конкурентным преимуществом своей компании персонал.

Большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом».

Организация внутренних коммуникаций (ВК) является важным фактором успешной деятельности компании.

Внутренние коммуникации, с одной стороны, непосредственно обслуживают бизнес-процессы (организация коммуникационного обмена при выполнении работ), а с другой — обеспечивают контакты между сотрудником и компанией.

Такая коммуникация доносит до сотрудника информацию о смыслах и целях функционирования организации, о ее идеологии, формирует у сотрудника образ компании и определенное отношение к ней.

Это отношение, равно как и информационные потребности внутренней аудитории, могут быть выявлены с помощью инструментов обратной связи.

Внутренние коммуникации представляют собой смежную область, находящуюся между связями с общественностью (PR) и работой с персоналом (HR). Следовательно, внутренние коммуникации – это комплексная деятельность, в которой используется широкий арсенал инструментов как из PR, так и из HR.

Реально работающие внутренние коммуникации – это комплексная деятельность, в которой должны быть использованы самые разные инструменты.

Главное же в ней – соответствие бизнес-целям, которых организация стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренние коммуникации призваны повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников, а значит, и эффективность их деятельности.

Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников существенно влияет на имидж компании во внешнем мире, поскольку персонал является одним из ключевых каналов трансляции информации вовне.

Достижение запланированных бизнес-показателей компании с помощью выстраивания системы эффективных взаимоотношений с персоналом – вот основная цель внутренних коммуникаций.

Цели внутренних коммуникаций это:

Выстраивание эффективной системы трансляции информации внутри компании.

Формирование и укрепление единой корпоративной культуры.

Укрепление лояльности и вовлеченности персонала.

При таком понимании целей, главные задачи этой деятельности можно сформулировать следующим образом:

Формирование единого информационного пространства внутри компании.

Преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания.

Установление эффективной обратной связи с сотрудниками компании.

Разъяснение стратегии, бизнес-целей компании, корпоративной политики в области обучения и развития персонала.

Формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Укрепление позитивного имиджа, бренда компании как работодателя в глазах сотрудников, ведь они являются одним из каналов трансляции информации об организации вовне;

Формирование положительного HR-бренда компании во внешней среде для привлечения лучших специалистов и профессионалов;

Поддержка корпоративной культуры компании и т.д.

Рассмотрим детальней:

Первая и основная цель внутренних коммуникаций – это информирование и формирование единого информационного пространства.

Важно, чтобы сотрудники были осведомлены о стратегии, процессах, происходящих в организации, чувствовали свою причастность к осуществляющимся проектам и принимали активное участие в жизни компании.

Глубокое и своевременное каскадирование информации помогает повышать мотивацию и ответственность каждого сотрудника, а также показывать, какой вклад лично он может внести в общие достижения организации.

Инструменты формирования единого информационного пространства

1. Электронные рассылки – инструмент оперативного информирования, который охватывает практически всю целевую аудиторию

2. Внутренний сайт – это интернет-портал, доступный для всех сотрудников. На сайте размещаются новости организации, небольшие заметки о достижениях компании и сотрудников, проводятся конкурсы.

Кроме информирования, данный инструмент внутренних коммуникаций также используется для мотивации персонала. Например, заметка о сотруднике, открывшем новый канал сбыта продукции, мотивирует работать лучше не только этого человека, но и его коллег. Истории успеха, как правило, вдохновляют сотрудников искать новые пути решения вопросов и эффективнее выполнять свою работу.

3. Информационный стенд – инструмент внутренних коммуникаций, который хорошо работает для сотрудников, не имеющих доступа к электронным рассылкам. Данный вид коммуникации часто используют на заводах, фабриках, складах и т.д

Вторая важная цель внутренних коммуникаций – это повышение лояльности, вовлеченности, приверженности сотрудников, т.е. создание и поддержание такого эмоционального состояния персонала, которое будет мотивировать их выполнять работу как можно эффективнее.

Для решения этой задачи мы используем следующие инструменты внутренних коммуникаций: корпоративные СМИ, конкурсы, акции, волонтерские, социальные и образовательные проекты и т.д.

Инструменты

1. Корпоративное СМИ – электронное и/или печатное издание, с помощью которого компания решает четкие задачи: создание единого информационного пространства, укрепление корпоративного бренда компании, повышение лояльности и мотивации персонала. Как правило, корпоративное издание охватывает всю внутреннюю аудиторию организацию.

2. Конкурсы – инструмент внутренних коммуникаций, чаще всего носит развлекательный характер и направлен на повышение вовлеченности сотрудников компании.

Тематика конкурсов может быть самой разной: фотоконкурсы, конкурс на лучшую креативную идею по заданной теме, конкурс лучших сотрудников, конкурсы необычных развлечений и т.д.

Участие в таких состязаниях порой раскрывают людей с неожиданной стороны: например, строгого педантичного бухгалтера мы можем увидеть в роли любителя экстремальных путешествий, солидного директора по продажам – в роли коллекционера миниатюрных автомобилей и т.д.

Конкурсы позволяют сотрудникам больше и лучше узнавать друг друга, что способствует сплочению коллектива и выстраиванию более эффективных личных взаимоотношений и коммуникаций между подразделениями.

3. Волонтерские проекты. Ими могут быть как комплексные мероприятия, так и разовые акции, посвященные решению каких-либо конкретных вопросов. Например, это может быть донорство, поддержка детских домов, адресная помощь представителям старшего поколения, экологическое просвещение сотрудников и т.д.

Данные проекты повышают вовлеченность сотрудников, их лояльность к компании, способствуют формированию HP-бренда компании.

Волонтерские проекты являются отличной площадкой для реализации личностного потенциала сотрудников, прекрасной возможностью сплотить коллектив, сформировать эффективные коммуникации между подразделениями и мотивировать людей на самообразование и саморазвитие.

4. Акции – это как разовые, так и регулярные мероприятия, которые решают конкретные задачи организации – формирование единого информационного пространства, повышение мотивации и лояльности сотрудников, укрепление HR-бренда компании.

5. Корпоративные праздники - это мероприятия, как правило, посвященные важным событиям, таким как день рождения компании, Новый год и т.д.

В целом инструменты внутренних коммуникаций можно условно поделить на следующие виды:
1. Информационные (электронные рассылки, сайт (Интранет), корпоративные СМИ, информационные стенды, листовки, постеры и т.д.);
2. Коммуникативные (корпоративные праздники, конкурсы, акции; волонтерские, социальные и образовательные проекты и т.д.);
3. Аналитические (системы обратной связи, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала, исследования вовлеченности и т.д.);
4. Организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.). В каждой компании имеется свой набор инструментов взаимодействия с сотрудниками.

Специалисты по ВК в зависимости от своей целевой аудитории – рабочие на заводе, офисные или «полевые» сотрудники – ищут наиболее эффективные каналы и инструменты коммуникации.

Анализ коммуникаций необходим, так как отношения между работниками различных рангов оказывают непосредственное и ощутимое воздействие на работу организации в целом, влияя и на мотивацию, и на системы ценностей, и позиции групп и отдельных работников.

Кроме того, полностью охватить внутрифирменные отношения невозможно без изучения каналов распространения информации.

Причинно-следственная связь между эффективностью СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями сотрудников западных и российских компаний:

28 % сотрудников сказали, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58 % сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности.

Как следствие, 60 % из опрошенных сотрудников хотят сменить работу.

В идеале СВК в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:

· открытости;

· простоты и понятности;

· регулярности;

· достаточности;

· комплексности;

· достоверности;

· своевременности.

Основными критериями оценки эффективности системы внутренних коммуникаций являются:

· количество коммуникационных каналов;

· качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно;

· количество промежуточных звеньев при передаче информации;

· своевременность распространения информации;

· адекватность применения информационных каналов сферы деятельности предприятия;

· наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами;

· состояние социально-психологического климата в коллективе;

· количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов).

Современная наука утверждает, что руководство должно принимать активное участие в неофициальном общении.

Кроме того, руководитель может воспользоваться неформальными коммуникационными каналами для быстрого распространения важной информации.

Этот подход представляется эффективным в условиях существования небольшого коллектива. С его помощью можно с высокой степенью достоверности определить внутренние пружины личностного общения — цели и мотивы общения.

В англоязычной терминологии, grapevine (система слухов — дословный перевод «виноградная лоза») поставляет 66 % информации работникам предприятия, 80 % которой — информация «по делу», то есть, производственная.

Внутренняя форма слова grapevine предлагает возможное графическое изображение коммуникационных потоков в виде ползущей и разветвляющейся сети, по-русски мы также говорим: «поползли слухи».

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89