Политика управления рисками ГК О’КЕЙ

Основная стратегическая цель – сохранение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.

Цель системы управления рисками – обеспечение стратегической и оперативной устойчивости бизнеса компании за счет поддержания уровня рисков в установленных границах.

- управление рисками осуществляется при формировании стратегии ОАО «ММК» и её реализации на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям.

- все значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение ГК О’КЕЙ уставных целей, подлежат выявлению, оценке на непрерывной основе и документированию;

- координация работы системы управления рисками ГК О’КЕЙ осуществляется лицом, ответственным за стратегическое планирование и управление рисками;

- система управления рисками является неотъемлемой частью системы управления ГК О’КЕЙ;

- система управления рисками ГК О’КЕЙ состоит из правил и процедур, позволяющих предупреждать, оперативно реагировать и минимизировать угрозы интересам компании.

Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.

Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков О’КЕЙ. Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. О’КЕЙ был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.

Обобщенная Карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет представленный в кейсе вид.

КАРТА РИСКОВ ГК О’КЕЙ

Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими.

Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.

Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.

Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании.

Система управления рисками в О’КЕЙ в соответствии со Стандартом предприятия " Управление рисками" имеет следующую структуру.

Система управления рисками в ОАО " ММК"

Уровень управления	Состав	Функции

Высший (регламентирующий и контролирующий) уровень	Комитет Совета директоров, ответственные за управление рисками (Председатель комитета)	Утверждает: - порядок организации системы управления рисками; - политику управления рисками; - процедуры и регламенты управления рисками; - допустимый уровень рисков; - методики, регламентирующие порядок определения величины рисков Осуществляет контроль: - эффективности функционирования систем управления рисками; - исполнения процедур и регламентов управления рисками.
Второй (исполнительный) уровень	Подразделение по управлению рисками	Осуществляет: - разработку методик оценки рисков; - учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых

		рисков; - разработку процедур управления рисками; - ведение баз данных и агрегированной информации по рискам; - расчет лимитов и мониторинг их соблюдения; - предоставление руководству отчетности по рискам; - расчет эффективности мероприятий по управлению рисками.
Третий (оперативный) уровень	Структурные подразделения и компании группы, деятельность которых связана с факторами риска	Осуществляет: - оперативный контроль за принимаемыми рисками; - выявление факторов риска и участие в экспертной оценке риска; - согласование методик оценки рисков; - соблюдение лимитов по рискам; - разработку и выполнение мероприятий по управлению рисками.

Стандарт предприятия был утвержден в апреле 2012 года и является одним из общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы, положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.

4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР)

Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска.

Ниже представлены основные результаты, достигнутые на момент составления кейса.

2008 г. — управление рисками до внедрения СУР	2012 г. — управление рисками после внедрения СУР

Идентификация рисков
Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования	Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь.
Методы оценки
Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний	Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло.
Методы управления
Страхование имущественных рисков и рисков ответственности Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве)	Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками. Административно-хозяйственные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль; - определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты; - установление лимитов и допустимых значений показателей риска; - проведение превентивных мероприятий на

	производстве; - документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; - разработка планов минимизации последствий реализации рисков. Финансовые инструменты: - страхование; - самострахование; - лимитирование; - диверсификация; - хеджирование.
Организационная структура управления рисками
Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам	Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска). Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения
Культура (философия) управления рисками
	Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя.

Основные критерии эффективности управления рисками на О’КЕЙ

Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:

- Рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании.

- Большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).

- Выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР) при размещении ценных бумаг.

Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке в О’КЕЙ

Вид риска	Качественное описание эффекта	Эффект, 2004 год

Производственный риск	Эффект выражается: - в размере получаемых страховых возмещений; - в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями.	301, 0 млн. руб.

	страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита
Инвестиционный (проектный риск)	Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта	Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта
Валютный риск	Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции	204, 3 млн. руб.
Риск контрагента (кредитный риск)	Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и выданных авансов	47, 3 млн. руб.
ИТОГО		552, 6 млн. руб.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Перечислите причины создания комплексной системы управления рисками.

2. Опишите фрагментарный подход к управлению рисками.

3. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование кредитного риска?

4. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование инвестиционного риска?

5. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование риска контрагентов?

6. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование курсового риска?

7. Перечислите основные достоинства и недостатки фрагментарного управления рисками; обозначьте предпосылки создания единой системы управления рисками в организации.

8. Какими основными документами регламентируется системы управления рисками? Для решения каких задач предназначены эти документы?

9. Перечислите этапы формирования системы управления рисками организации.

10. Что подразумевается под «культурой риск – менеджмента»?

11. Каковы цели и содержание политики управления рисками.

12. Что такое карты рисков и каким образом они формируются?

13. Каково содержание стандарта управления рисками?

14. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на высшем уровне руководства?

15. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на исполнительском уровне руководства?

16. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на оперативном уровне руководства?

17. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по направлению идентификации и методов оценки риска?

18. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по использованию методов управления рисками?

19. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по организационной структуре и культуре управления рисками?

20. Опишите положительный эффект системы управления рисками на бизнес организации.

21. За счет чего достигается экономический эффект от управления производственным риском?

22. За счет чего достигается экономический эффект от управления инвестиционным риском?

23. За счет чего достигается экономический эффект от управления валютным риском?

24. За счет чего достигается экономический эффект от управления кредитным риском?

25. Обоснуйте основные причины разработки и внедрения системы риск-менеджмента в современных организациях.

Тесты

1. Величина коэффициента риска в пределах от 0, 3 до 0, 6 характеризует:

а) Минимальный уровень риска;

б) Допустимый уровень риска;

в) Высокий уровень риска;

г) Недопустимый уровень риска.

2. Ситуация, когда информация о рисковом событии существует в виде частоты (вероятности) его появления, называется:

а) Ситуацией определенности;

б) Ситуацией риска (частичной неопределенности);

в) Ситуацией неопределенности.

3. Статистический показатель оценки риска, характеризующий отклонение крайних значений результата от среднего, называется:

а) Дисперсией;

б) Размахом вариации;

в) Средним квадратическим отклонением.

4. Дисперсия как мера риска результата представляет собой:

а) Отношение среднего квадратического отклонения к среднему ожидаемому значению, что характеризует количество риска на единицу доходности;

б) Средневзвешенную величину из квадратных отклонений действительных результатов от средних ожидаемых, что характеризует разброс результатов относительно среднего;

в) Средневзвешенное произведение всех возможных значений результатов на вероятности их возникновения.

5. Показатель, выражающий количество риска на единицу доходности и являющийся комплексным относительным показателем, который позволяет сравнивать результаты, выраженные в разных единицах измерения, называется:

а) Дисперсией;

б) Коэффициентом вариации;

в) Средним квадратическим отклонением.

6. Недостатком статистических показателей оценки риска является:

а) Большой объем исходных данных и необходимость учета дополнительных характеристик и критериев принятия решения;

б) Ограниченность применения;

в) Сложность расчетов.

7. Оптимальным количеством экспертов при проведении экспертизы, если она не является анонимной и решение вырабатывается экспертами совместно, является:

а) 2-3 человека;

б) 5-12 человек;

в) 15-20 человек.

8. Проведение экспертизы в несколько туров, определение обобщенного мнения экспертов (медианы) и обоснование радикальных мнений отдельных специалистов характеризует:

а) Метод группировок;

б) Метод ранжировок;

в) Метод Дельфи.

9. Метод Дельфи характеризуется следующими требованиями к его проведению:

а) Только качественная оценка и обсуждение проблемной ситуации с целью выработки единого решения;

б) Только количественная оценка характеристик проблемы, использование балльной системы оценки;

в) Многоуровневость, анонимность, возможность пополнить информацию о предмете экспертизы.

10. Критерий принятия решения в условиях неопределенности, основанный на выборе максимального среднего значения, называется:

а) Критерием Лапласа;

б) Критериев Вальда;

в) Критерием Гурвица;

г) Критерием Сэвиджа.

11. Критерий, направленный на минимизацию потерь от неверно принятого решения, называется:

а) Критерием Лапласа;

б) Критериев Вальда;

в) Критерием Гурвица;

г) Критерием Сэвиджа.

12. Корректирующий коэффициент α, используемый при выборе решения по критерию Гурвица, называется:

а) Коэффициентом оптимизма;

б) Коэффициентом риска;

в) Коэффициентом предпочтения.

13. Критерий Вальда (критерий наибольшей осторожности) при выборе рисковых решений предполагает:

а) Выбор варианта с максимальным гарантированным результатом;

б) Выбор варианта с максимальным средним результатом;

в) Выбор варианта с учетом вероятности оптимального развития событий.

14. Целью риск-менеджемента как части финансового менеджмента в организации является:

а) Сохранение полностью или частично своих ресурсов и получение ожидаемого результата (прибыли) при приемлемом уровне риска;

б) Избежание всех возможных рисков при осуществлении компанией финансовой, производственной и др. видов деятельности;

в) Снижение воздействия внешних факторов риска на деятельность предприятия.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая ⇒