Раздел 4 Виды и способы управления коммерческими объектами недвижимости

Тема 4.1 Фазы управленческого цикла

Концепция

Бизнес-план

Управление

Завершение

Выбор того или иного способа управления объектами недвижимости является одной из ключевых составляющих любого инвестиционного процесса, так как именно от эффективности реализации функций управления зависит достижимость запланированного результата. Вследствие чего рассмотрим фазы управленческого цикла в разрезе этапов управления процессом создания инвестиционных объектов недвижимости. Выделяют 4 основных фазы такого цикла (рисунок 10)

Рисунок 10. Фазы управленческого цикла

В фазе концепция предварительно определяются ключевые параметры управления объектом недвижимости и проектируется юридическая форма дальнейших отношений между управляющей компанией и учредителями управления.

Концепция управления должна включать следующие разделы:

· Цели владельца и задачи разработки концепции;

· Краткую характеристику объекта и конкурентного кружения;

· Предварительный анализ наиболее эффективного функционального использования;

· Принципы и форму организации управления, в том числе выбор способа управления объектов недвижимости;

· Прогноз доходов и расходов;

· Оценку коммерческой эффективности проекта.

Основное внимание в фазе концепции должно быть уделено анализу рынка и окружения объекта, выбору варианта ЛНЭИ объекта и на этой основе позиционированию объекта на рынке.

Анализ рынка проводят по следующему алгоритму:

1. Общие характеристики рынка недвижимости (региона или города) и его отличительные особенности (степень развитости рынка, основные субъекты, представленные на нем, наличие специфических субъектов и мотивов поведения на рынке, не характерных для иных региональных рынков).

2. Анализ спроса на рынке недвижимости (мотивы приобретения недвижимости, потенциальные приобретатели и пользователи недвижимости на различных сегментах рынка, характеристика основных типов потребителей; факторы спроса на различные типы и виды недвижимости).

3. Анализ предложения на рынке недвижимости (структура и объемы предложения по сегментам рынка, основные виды недвижимости, представленные на рынке).

4. Анализ перспектив и тенденций развития регионального рынка недвижимости (прогноз макроэкономической и региональной ситуации: темпы роста валового регионального продукта, инфляции, структурные сдвиги в экономике региона, развитие ситуации на финансовом рынке, динамика доходов населения; прогноз объемных и ценовых характеристик рынка недвижимости, спроса и предложения, рыночной активности и конкуренции на рынке).

5. Анализ конкурентной среды (существующие и потенциальные конкурирующие объекты, их преимущества и недостатки, возможности дифференциации продукта или объекта на рынке).

Второе важное направление в этой фазе – это анализ ЛНЭИ. Во внимание должны быть приняты как характеристики и состояния объекта, так и состояние и тенденции развития его окружения. Наиболее существенные характеристики и тенденции развития:

1. Площадь (общая, полезная, арендная)

2. Цена предложения (для выставляемых на продажу или предлагаемых в аренду объектов)

3. Этажность здания

4. Расположение в здании (этаж, вход, вид из окон)

5. Состояние помещения

6. Удаленность от центра

7. Транспортная доступность (транспортная магистраль, пешеходная зона, во дворе)

8. Транспортные и пешеходные потоки

9. Подъездные пути (тип, покрытие, ширина, состояние)

10. Внешний вид (архитектурный стиль, отделка фасада)

11. Престижность улицы (известность, историческая и архитектурная привлекательность)

12. Зона градостроительной ценности

13. Благоустройство территории (озеленение, состояние тротуаров, освещение и т.д.)

14. Дополнительные преимущества объектов (парковка, охрана и т.д.)

15. Инфраструктура окружения (для жилья, в том числе характеристика жителей дома и близлежащих домов: число соседей, социальный статус и т.д.)

16. Условия продажи, аренды, финансирования

17. Сведения о доходах и эксплуатационных расходах

18. Строительные характеристики (архитектурно-планировочное решение, год постройки, класс капитальности и т.д.)

19. Техническое состояние объекта

20. Состояние инженерных сетей (внутренних и наружных).

Анализ рынка вместе с анализом ЛНЭИ должен дать ответы на такие вопросы как:

Какова востребованность (реализуемость) объекта (в различных возможных вариантах его использования) на рынке?

Каковы перспективы востребованности объекта рынком с учетом тенденций его развития, в том числе в соответствии с его местоположением?

Как может быть спозиционирован объект на рынке (с учетом его местоположения, технических параметров и т.п.)

Каковы должны быть политика при сдаче объекта в аренду, арендные ставки, услуги арендаторам, скидки и льготы?

Анализ рынка может быть техническим и фундаментальным:

Технический анализ – основан на подходе к его изучению на основе наблюдаемых и прошлых тенденций его развития: динамики рыночной активности, уровня цен, арендной платы и пр.

Фундаментальный анализ – анализ факторов, влияющих на его функционирование и развитие, на спрос и предложение на рынке.

В фазе бизнес-планирования разрабатывается программа управления объектом недвижимости. Фаза состоит из следующих этапов:

· Заключение договора на разработку программы, на проведение экспертизы, определение (уточнение целей управления);

· Проведение экспертизы объекта недвижимости;

· Анализ ЛНЭИ;

· Разработка системы планов по реализации программы;

· Утверждение программы и заключение договора на управление;

· Передача в управление.

Экспертиза объекта недвижимости состоит из технической экспертизы, юридической экспертизы, экспертизы финансово-экономического состояния объекта и экспертизы управления объектом и обслуживания объекта и клиентов.

Результатом фазы бизнес-планирования является бизнес-план (программа) управления объектом и включает следующие разделы:

· Цели и задачи разработки программы;

· Описание и анализ объекта недвижимости: правовой статус, описание местоположения, физические характеристики, финансовое состояние, состояние системы управления и эксплуатации;

· Анализ рынка недвижимости: состояние рынка, анализ и прогноз спроса и предложения, перспективы развития рынка, анализ конкурентной среды;

· Анализ ЛНЭИ;

· Система планов реализации программы: план маркетинга, план развития объекта, пан управления эксплуатацией объекта, организационный план, финансовый план.

Особое внимание на этой стадии необходимо уделять маркетинговому плану, так как именно этот документ определяет пути продвижения услуг компании.

Маркетинговая программа - это документ, излагающий, обосновывающий и детализирующий маркетинговые цели и маркетинговые планы компании. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. В процессе разработки маркетинговой программы необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции-разделение на части).

Методы структуризации проектов

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

•«сверху-вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Этапы реализации маркетинговой программы состоят из следующих этапов:

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния маркетинговой деятельности предприятия. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами, и включать в себя информацию о названиях и месторасположении зданий, их «возрасте» и классе, а также информацию об общей и полезных площадях, о проценте незанятых помещений, стоимости аренды (за м2) и об уступках, предлагаемых другими собственниками зданий такого же уровня. Подобный анализ должен проводиться регулярно, отслеживая любые изменения на рынке недвижимости.

Исходя из полученной информации, устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов) ( Целевой рынок - рынок, обеспечивающий для фирмы основную долю от общего результата ее деятельности.), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево –это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена исчерпывающим образом в виде подцелей следующего уровня.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя (в том числе выбор рекламных средств).

В качестве рекламных средств в основном используются PR-акции и средства массовой информации, а именно:

· газеты, издания по недвижимости, периодические журналы о бизнесе, профессиональные журналы;

· телевидение и радиовещание;

· интернет, вывески, почтовая рассылка, брошюры, рекламные щиты.

Выбор того или иного средства массовой информации зависит, в первую очередь, от самого объекта: его ценового уровня, функционального назначения, целей и возможностей собственника и др.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Для оценки эффективности маркетинговой стратегии и рекламной деятельности необходимо вести журнал, содержащий информацию о заявках, активных претендентах на покупку или аренду, подписанных договорах, а также о требованиях к площадям, о расценках и сроках аренды.

Цель фазы управления объектом недвижимости – наиболее эффективное управление объектом недвижимости в рамках заключенного договора на управление, ориентированное на реализацию целей собственника и выполнение программы управления.

Примерный перечень выполняемых управляющим объектом обязанностей.

1. Работа с персоналом: принятие на работу, оценка работы и увольнение служащих, обучение персонала, оперативное руководство всеми служащими, составление графиков выполнения работ, распределение заданий, ведение личных дел и расчетных ведомостей, ежегодная письменная оценка служащих, дача рекомендаций о повышении зарплаты.

2. Отношения с клиентами: тщательный отбор клиентов, включая обзор и обработку данных о клиентах, их финансовом состоянии и кредитной истории, подготовка, обработка, подписание всех заявлений, договоров, приложений, связанных с ними документов, ведение точных записей всех текущих договоров с клиентами и соответствующих документов, постоянное общение с клиентами, своевременное реагирование на просьбы и жалобы клиентов, решение проблем, возникающих на объекте управления и у клиентов, ведение записи жалоб клиентов и принятие мер, поддержание связи с социальными службами, органами власти и правоохранительными органами по вопросам, связанным с обслуживанием клиентов.

3. Маркетинг: разработка и внедрение маркетинговых программ, распределение задач между сотрудниками по осуществлению маркетинговых программ, участие в конкуренции, контроль хода исполнения программы маркетинга, оценка успехов в маркетинге, внесение изменений в планы по мере необходимости, информирование вышестоящего управляющего недвижимостью (учредителя) о состоянии рынка и результатах маркетинга.

4. Учет и отчетность: участие в составление бюджета, учет доходов и расходов, сопоставление с плановыми показателями.

5. Внесение изменений в проект бюджета и доведение до сведения вышестоящего управляющего недвижимостью возникающих проблем, информации относительно затрат на обслуживание и ремонт здания, существующего оборота.

6. Техническая эксплуатация объекта: контроль за техническим состоянием объекта. Постоянное поддержаний зданий, сооружений, инженерного оборудования и других систем объекта недвижимости и их внешнего вида на высоком уровне.

7. Финансы: Сбор арендной и другой платы с клиентов, обеспечение сохранности денег, ведение записей; отслеживание и фиксирование всех платежей и задолженностей, внесение изменений в отчетность по депозитам на ремонтные работы, наложение штрафов за просроченную оплату, выделение кредитов на предоплату, скидки; согласование расходов и приходов, подготовка финансовых отчетов; проведение мероприятий по обеспечению своевременных платежей; реагирование на проблемы, связанные с задолженностями, и их решение; подготовка предупреждение о расторжении договоров с клиентами – задолженниками.

8. Системы безопасности: обучение и инструктаж клиентов и персонала, организация охраны персоналом и техническими средствами или специализированным подрядчиком, контроль и поддержание надежности инженерно-технических систем, страхование имущества и ответственности при адекватных рисках.

9. Снабжение: Заключение договоров на предоставление коммунальных услуг по тепло-электро- водо- и газоснабжению объекта недвижимости и контроль за их исполнением; составление графиков замены закупок оборудования, материалов, получение маркетинговой информации, нормативной документации.

В фазе завершения заканчивается один цикл управления и начинается новый цикл. Алгоритм в этой фазе включает:

· Оформление прекращения действия договора на управление

· Анализ достигнутых результатов за период управления, подготовка финальной отчетности перед учредителем управления

· Передача документации по объекту недвижимости

· Переход на начало цикла (принятие решения о дальнейших направлениях использования и управления объектом).

Сопоставление управленческого цикла и жизненного цикла инвестиционного проекта по созданию объект недвижимости представлено на рисунке 11.

Фазы жизненного цикла инвестиционного проекта

Тема 4.2 Основы управления инвестиционной недвижимостью.

Управление инвестиционной недвижимостью может осуществляться как самим собственником, так и с привлечением на договорной основе специализированной управляющей компании (внешнее управление).

В зависимости от выполняемых функций субъектами управления объектами недвижимости возможно определить четыре варианта построения взаимоотношений между собственником, управляющей компанией и арендатором.

1. Первый вариант предполагает под собой заключение между собственником объекта недвижимости и управляющей компанией договора на содержание, техническое обслуживание и предоставление коммунальных услуг. Собственник и арендатор заключают договор аренды, включающий в себя, в том числе, условия о компенсации расходов на управление объектом. При этом УК является сторонней организацией. То есть данная схема управления подразумевает передачу сторонней организации только функции технической эксплуатации объекта, принятие стратегических, тактических, а также оперативных решений, связанных с коммерческой деятельностью и развитием объекта собственник оставляет за собой.

При рассмотренном варианте, для УК практически нет никаких рисков, в случае отсутствия арендатора, оплату за управление осуществляет собственник объекта.

Для собственника подобная схема чревата несвоевременной оплатой арендатором расходов на управление, что повлечет за собой оплату расходов на управление из своих средств (временное изменение финансовых потоков). Преимуществом для собственника является тот факт, что объект управляется в интересах собственника, следовательно, объект сохраняет свою привлекательность, функциональность, бизнес-привлекательность. Объем управленческих услуг устанавливается исключительно собственником. В качестве отрицательного аспекта можно выделить сложность внедрения управленческих решений связанных с изменением схемы технической эксплуатации объекта в целях экономии финансовых и материальных ресурсов.

2. Второй вариант предполагает заключение двух договоров: договора аренды между собственником и арендатором и договора на управление между управляющей компанией и арендатором. При этом УК принадлежит собственнику либо аффилирована ему.

Основными рисками для УК является наличие дебиторской задолженности, что не позволит своими силами своевременно оплатить услуги поставщикам коммунальных услуг либо подрядным организациям. Тем не менее, в случае наличия задолженности арендатора, управляющая компания может привлечь средства собственника с последующим взысканием с арендатора.

Для собственников риском в подобной схеме может стать вероятность изменения финансовых потоков в связи с частичным финансированием УК для погашения задолженности за коммунальные услуги и услуги подрядных организаций. При этом собственник может влиять на принятие и внедрение решений, связанных с экономией материальных и трудовых ресурсов при эксплуатации объекта.

Несомненным плюсом подобного подхода является тот факт, что объект сохраняет свою привлекательность, функциональность в связи с достаточным финансированием и единоличным определением собственником объема услуг и направления дальнейшего развития объекта.

Для арендатора, такая схема является мало привлекательной, что вызвано необходимостью контролировать не только своевременность уплаты арендной платы, но и услуг связанных с технической эксплуатацией объекта, при этом часто возникает необходимость контроля качества оказания таких услуг и урегулирования конфликтных ситуаций с управляющей компанией. Разделение своих финансовых потоков, возникновение дополнительных затрат времени на организацию технической эксплуатации могут снизить привлекательность объекта недвижимости в целом.

3. Следующая, из предложенных схем, предполагает заключение договора аренды между собственником и арендатором и договора на управление между управляющей компанией и арендатором. При этом УК является сторонней организацией, а собственником делегируются арендатору все полномочия по управлению объекта.

Для УК есть риск, что в случае отсутствия иных финансовых источников и наличия дебиторской задолженности арендатора, нормальное функционирование объекта может быт нарушено.

Для собственника риск тоже достаточно велик, потому что он фактически исключается из решения вопросов, связанных с содержанием и развитием объекта.

Арендатору же приоритетнее продвижение своего бизнеса, вне зависимости от сохранности объекта, поэтому он никогда не будет предпринимать действия связанные с развитием и улучшением эксплуатационных свойств объекта недвижимости.

4. Четвертый вариант управления подразумевает заключения договора на управление между собственником и управляющей компанией, в том числе на оказание услуг не только связанных с технической эксплуатацией объекта недвижимости, но и услуг связанных с развитием и продвижением объекта, в том числе поиска и привлечения арендаторов.

СОБСТВЕННИК

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ (сторонняя или аффилированная организация)

АРЕНДАТОР

Такая схема управления подразумевает как передачу сторонней или аффилированной организации всех функций связанных с эксплуатацией объекта недвижимости, в том числе функций технической эксплуатации объекта, принятия стратегических, тактических, а также оперативных решений, связанных с использованием финансовых ресурсов и развитием объекта недвижимости, так и передачу лишь части из этих функций. Например, функции по принятию стратегических решений связанных с развитием объекта, собственник может оставить за собой, как и часть функций тактического управления.

Основным преимуществом данной схемы является наличие профессионального подхода к управлению недвижимостью, при этом собственник имеет возможность оставить за собой контроль над объектом недвижимости.

Арендатор имеет возможность сосредоточить свои усилия на собственной деятельности, не отвлекаясь на общие хозяйственные вопросы и сэкономить часть материальных ресурсов.

Применение различных схем эксплуатации объектов инвестиционной недвижимости подтвердили эффективность внедрения в процесс управления специализированных организаций, при этом, не важно являются ли эти организации аффилированными (связанными) или несвязанными. Преимущества выработки такого подхода управления:

· профессиональный подход к управлению недвижимостью, наличие опыта управления;

· знание состояния и тенденций развития рынка недвижимости, потребностей различных групп арендаторов;

· отлаженные механизмы работы с арендаторами и подрядчиками;

· возможность централизованного оказания качественных сервисных услуг арендаторам;

· заинтересованность в повышении стоимости объектов недвижимости (при продуманной системе вознаграждения управляющей компании);

· эффект масштаба.

Недостатки внешнего управления:

· риск утраты контроля над состоянием и использование объекта;

· возможную недостаточную мотивацию к снижению расходов;

· недостаточный учет особенностей объекта при использовании типовых схем работы.

Взвешивая приведенные достоинства и недостатки, следует отметить, что последние связаны в основном с качеством договорных отношений между собственником и управляющей компанией, в то время как достоинства внешнего управления определяются тем, что оно может обеспечить более профессиональное управление, способствует сокращению издержек как по управлению, так и по содержанию недвижимости, а также повышению доходности недвижимости.

Внешнее управление в связи с этим более целесообразно при условии точной постановки задач управляющей компании, прозрачности отношений между собственником и управляющим и грамотного юридического оформления отношений.

По основным стратегическим вопросам, таким как отчуждение недвижимости, перепрофилирование, внесение капитальных улучшений, решения может принимать только собственник. Ряд вопросов, таких, как привлечение основных («якорных») арендаторов, определение арендной политики и т.п., должны решаться совместно собственником и управляющим.

Основные задачи управляющего лежат, таким образом, в сфере тактического и оперативного управления объектом недвижимости, и в любом случае его деятельность должна начинаться с идентификации и формализации интересов собственника.

Под идентификацией понимается определение, спецификация интереса собственника на качественном уровне, сведение его к какому-либо из выделенных вариантов либо к их определенной комбинации, например использование объекта для размещения собственного бизнеса с последующей перепродажей.

Формализация – следующий этап конкретизации интереса собственника, предполагающий дополнение качественного определения интереса его количественными характеристиками.

Содержание управления недвижимостью включает в себя основное и обеспечивающее управление.

К основным видам деятельности относятся: брокеридж (привлечение пользователей (арендаторов)), управление развитием объекта, техническое обслуживание и ремонт, содержание объекта и обеспечение его ресурсами, обслуживание клиентов, обеспечение охраны и безопасности.

Обеспечивающие виды – это такие виды деятельности, которые также необходимы для управления объектами недвижимости, но предполагают прежде всего работу внутри команды управляющего. К ним относятся маркетинг, финансовый менеджмент и учет, управление рисками, юридическое обеспечение, мониторинг объекта и окружающей среды.

Брокеридж – это деятельность, направленная на привлечение клиентов, состоящих из продвижения объекта (определение потенциальных пользователей, формулирование соответствующих им условий аренды, реклама, выбор каналов продвижения на рынок), поиска потенциальных клиентов и проведения переговоров с ним, подготовки и согласования содержательной части контрактов с арендаторами.

Развитие объекта – внесение изменений, необходимых с точки зрения приближения его к варианту ЛНЭИ

Техническое обслуживание и ремонт – техническая экспертиза объекта, оценка технического состояния и осмотры, ведение технической документации по объекту, непосредственное выполнение работ по техническому обслуживание и эксплуатации (обходы, наладка и регулировка систем, устранение незначительных повреждений, подготовка к сезонной эксплуатации), мелки ремонт; проведение тендеров по отбору подрядных организаций, определение состава работ, составление технических заданий на проектирование и ремонтные работы, управление ремонтными работами.

Содержание объекта и обеспечение его ресурсами – Оценка санитарного состояния, осмотры, непосредственное выполнение работ по уборке, привлечение состава работ, подготовка технических заданий на выполнение работ. Организация поставок таких видов ресурсов, как электрическая и тепловая энергия, вода, газ, оборудование, инвентарь и пр.: определение объемов и сроков поставки, организация самостоятельных закупок или привлечение поставщиков по категориям ресурсов, поддержание коммуникаций с поставщиками, контроль за поставками.

Обслуживание клиентов – налаживание и поддержание коммуникаций с клиентами, подбор контрагентов и работа с ними, оказание услуг (аренда, услуги по использованию объекта, организация дополнительных и сопутствующих услуг – служба reception, парковочные места, комнаты переговоров, конференц-зал, мебелировка и оснащение помещений, погрузо-разгрузочные операции, ответственное хранение грузов).

Обеспечение охраны и безопасности – осуществление пропускного режима, обходы, установка датчиков, наблюдение за их показаниями и установка аппаратуры видеонаблюдения, отбор подрядных и специализированных обслуживающих организаций и взаимодействие с ними.

Маркетинг – исследование рынка и экономическая (рыночная) экспертиза объекта для определения возможностей, предоставляемых рынком, позиционирования объекта на рынке и определение возможностей доходного использования объекта, разработка и организация путей продвижения объекта на рынке.

Финансовый менеджмент и учет – финансовая экспертиза объекта, отбор банков и других контрагентов и взаимодействие с ними, обеспечение своевременного поступления доходов и оплаты расходов, сопровождение расчетно-кассовых операций, подготовка бюджетов и финансовых отчетов, управленческий и бухгалтерский учет, налоговое планирование и оптимизация налогооблажения, экономический анализ и обоснование решений, анализ и определение источников финансирования и т.п.

Управление рисками – анализ потенциальных рисков, выбор варианта из набора альтернатив, определение путей и средств минимизации потерь, подготовка мер по нейтрализации и компенсации потерь, страхование рисков.

Юридическое обеспечение – юридическая экспертиза объекта, юридическое сопровождение договорных отношений, претензионно-исковая работа, выбор оптимальных юридических схем, обеспечение регистрации прав, юридическая экспертиза, проверка контрагентов, ведение отношений с соответствующими контрагентами.

Мониторинг объекта и окружающей среды. Систематический сбор, обработка и анализ внешней информации (рыночной, нормативно-законодательной) и информации, характеризующей функционирование объекта управления (работа конструкций, сетей и оборудования, удовлетворенность клиентов, финансовое состояние), обеспечение управляющего необходимой информацией для принятия решений.

Каждый из представленных выше видов деятельности содержит все общие управленческие функции: планирование, организацию, руководство, контроль и координацию.

Управляющий недвижимостью

Обслуживающие организации

Собственник

Арендаторы (пользователи)

Финансовые организации

Государственные органы

Поставщики ресурсов

В управлении недвижимости управляющий взаимодействует с рядом субъектов, тем или иным образом вовлеченных в этот процесс. В качестве таких субъектов выступают собственник недвижимости, определяющий стратегию развития объекта; персонал (менеджеры, инженеры, администраторы, уборщики, охрана и пр.); поставщики материальных ресурсов, работ и услуг, необходимых для функционирования объекта; государственные органы – надзорные органы (пожарного, санитарного, строительного контроля), налоговая служба, органы лицензирования и пр.; финансовые учреждения – банки, страховые компании; фирмы оказывающие консультационные, информационные, аудиторские, оценочные и прочие виды услуг. Одна из первоочередных задач управляющего в этом смысле – налаживание необходимых коммуникаций.

Комплексное обслуживание коммерческих объектов недвижимости включает как правило в себя:

· мониторинг технического состояния инженерной инфраструктуры и элементов конструкций;

· планово-предупредительные и профилактические работы по обслуживанию инженерной инфраструктуры и элементов конструкций, регулировка и наладка оборудования;

· подготовительные работы к сезонной эксплуатации;

· выполнение функций ответственных за тепло/хозяйство, ведение технической документации объекта;

· представление интересов собственника перед поставщиками энергоресурсов и контролирующими органами;

· обеспечение процесса эксплуатации оборудованием и расходными материалами;

· аварийная служба;

· клининг внешний и внутренний.

Специфика эксплуатации:

Эксплуатация бизнес-центров

Отличие бизнес-центров от других зданий - большое количество смежных и замкнутых помещений. В таких условиях наибольшую угрозу для жизни людей, находящихся в здании, представляет огонь. Поэтому одним из приоритетных направлений в эксплуатации бизнес-центров является обслуживание противопожарных систем и оборудования. В основе работы с системами ОПС (охранно-пожарной сигнализации) и СПТ (систем пожаротушения) лежит ежедневная проверка работоспособности всех элементов.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒