Основные компоненты процесса управления

– функции управления и связующие процессы.

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Невозможность разделения менеджмента на компоненты, которые не пересекаются и независимы. Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части).

Один из подходов (Мескон, Альберт, Ходуори. Основы менеджмента. )

Функциональная структура менеджмента (процессорный подход)

“Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемый действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку”

Р.Акофф

Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:

- Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

- Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)

- Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

Организация – структуризация внутренних элементов организации с целью выполнения планов и достижения целей. Включает:

- Создание структуры управления организацией (подбор исполнителей, делегирование заданий, наделение их полномочиями в использовании ресурсов)

- Организация совместного выполнения установленных работ.

Мотивация – создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.

Мотивы – активные силы, определяющие поведение человека. Мотивированный работник по результатам труда получает вознаграждение – материальное, общественное, духовное, личное и т.п. Это вознаграждение тем более ценное, чем в большей степени оно соответствует его потребностям.

«Человеку, который все время работает, деньги не нужны, У него нет времени, чтобы их тратить»

Сергей Прохоров, программа Личное дело, ТРК Петербург

Корпоративная культура и мотивация в японских компаниях

Работники «Хитачи» приходят на работу только в установленное время или немного раньше. Служащие и рабочие одеваются одинаково. У каждого на лацкане пиджака или спецодежды имеется фирменный значок с индивидуальным номером. За 10 минут до начала рабочей смены раздается свисток, все берутся за руки и пять минут качаются из стороны в сторону. Фирма имеет свой гимн, который исполняется хором в торжественных случаях.

Высшая власть в «Хитачи» принадлежит Совету Директоров. Эти люди, проработавшие в компании всю жизнь, прекрасно знают производство, его потребности и особенности, прошедшие по всем ступеням лестницы управления.

В компании используется система «пожизненного найма». Однако на рабочие должности и часть должностей служащих женщин не принимают. После замужества женщины уходят.

Кандидаты из числа студентов наблюдаются в течение 2-3 лет и проходят обязательное тестирование. Преимуществом при приеме пользуются те, кто имеет родственников в компании. Если выпускник Университета не смог устроиться на работу в крупной фирме в течение полугода с момента окончания, он практически теряет возможность трудоустройства в любой другой крупной компании.

Все принятые на работу проходят обязательный двухмесячный курс «Введение в профессию», включающий историю фирмы, структуру подразделений, систему взаимосвязей, принципы коллективного труда. Каждый работник имеет специальный кодекс фирмы, где излагаются философия фирмы и некоторые нормативные требования. В частности, отмечается, что остановка работы на минуту – позор для работника.

Оплата труда определяется стажем работы и уровнем заслуг (40%), оценкой результатов труда (20%) и уровнем сложности (классом) работы (40%).

Затраты фирмы на социальную сферу составляют 9% от общих расходов фирмы. В 45 лет работник компании в состоянии приобрести новый дом.

Все работники уходят на пенсию в возрасте 65 лет (кроме членов Совета Директоров). Пенсионеры не прерывают связей с компанией. Они являются пожизненными членами фирменного клуба, участвуют в праздничных мероприятиях.

Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля.

Первое – это установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в установленный отрезок времени. Второе – это измерение того, что было действительно достигнуто в установленном отрезке времени и сравнение с ожидаемыми результатами. Третье – это принятие решений для корректировки своих действий.

Связующие процессы – принятие решений и коммуникации.

Реализация каждой из функций управления есть последовательность решений, которые принимает руководитель. А для принятия эффективных решений, т.е. решений, которые обеспечивают достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов организации, требуется своевременная и достоверная информация о состоянии объекта управления и внешней среды.

Принятие управленческого решения – это волевой акт, при котором руководитель на основе анализа имеющейся информации и оценки возможных альтернатив делает свой выбор о том, что и как планировать, как организовать процесс достижения принятых целей, как мотивировать персонал для наилучшего достижения целей и, наконец, как контролировать процесс достижения поставленных целей.

Коммуникации – это процесс обмена информацией между людьми, между организациями. Деятельность любой социально-экономической системы (фирмы или государственного учреждения) невозможна без коммуникаций. Для того, чтобы разработать план достижения тех или иных целей организации требуется разнообразная информация о состоянии внешней среды, о ресурсах организации и т.п. Но сам по себе принятый план так и останется планом, если он не будет доведен до конкретных исполнителей, если эти исполнители не будут объединены в определенную организационную структуру, в которой будет обеспечен обмен информацией. Кроме того, этот план вряд ли может быть выполнен, если персонал не осознает тех целей, которые будут достигнуты, и того вознаграждения, которую каждый из них может получить. И, наконец, руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о ходе реализации планов для того, чтобы своевременно скорректировать оперативные планы и оценить достигнуты ли установленные цели организации.

Тема 3. Планирование деятельности организации

Содержание:

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒