ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

Организация имеет три жизненных цикла создание/рождение/ - функционирование - развитие.

Под СОЗДАНИЕМ понимается процесс организационного проектирования, в ходе которого определяется форма и структура организации. Поскольку этот процесс крайне трудоемкий он, как правило, осуществляется специальными организациями и воплощается в организационных проектах и учредительных документах.

Под ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ можно понимать деятельность организации связанную сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей.

В процессе же РАЗВИТИЯ для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование не возможно.

В процессе развития отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но и нейтральным или даже регрессивным.

В основе организационного развития лежит 0РГАНИЗАЦИОННАЯ РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ, которая представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации с целью повышения эффективности их функционирования., что находит выражение в регламентации функция отдельных подразделении и работников, рационализации внутренних структур, упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия в рамках действующих организаций.

Рационализация осуществляется путем реорганизации, которая в зависимости от масштабов необходимых преобразований бывает элементной, частичной и общей. Элементная - может ограничиваться изменением порядка приема посетителей. Частичная - преобразованием отдельных подразделений. Общая - предполагает коренное обновление структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Рационализация - процесс постоянный, значительно менее трудоемкий и поэтому осуществляется собственными силами, находя свое воплощение в планах организационно-технического развития.

16.ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию /департаментализацию/, композицию, регламентацию, ориентацию.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ это формирование отдельных подразделений, то есть официально созданных групп людей, отвечающих за выполнение определенного набора конкретных функций и задач. В ее ходе определяются такие параметры как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Основными принципами структурирования являются: количественный, временной, технологический, профессиональный, функциональный, дивизиональный, матричный, командный, сетевой.

КОМПОЗИЦИЯ заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формируются: 1.общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации /Кто кому подчиняется? Кто кого контролирует? Кто с кем согласовывает сою деятельность? и пр./; 2.принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования и т.д.

Под РЕГЛАМЕНТАЦИЕЙ понимается: 1.разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности; 2.определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей; 3.определение нормативов выполнения тех или иных операций; 4.важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или представления, то есть – отчетность.

Основными регламентирующими документами в организации являются: Устав, Положение о организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание; графики работы подразделений, руководства, приема посетителей; должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности.

ОРИЕНТАЦИЯ как форма организационного развития, заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

Ориентация бывает: нумерационной /шифры книг, папок/, словесной /таблички на дверях с именем и должностью/, словесно-нумерационной, символической /дорожный знак/, графической /схемы, вывешиваемые на видных местах, например, эвакуации при пожаре/, цветовой /стены помещений на каждом этаже могут быть окрашены в " свой цвет" /.

Все формы организационного развития тесно взаимосвязаны и, чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния объекта.

СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

В процессе департаментализации создаются различные организационные подразделения. Управление производственными и технологическими процессами, протекающими в рамках подразделений, осуществляется ими самими, но для того чтобы организация успешно функционировала в целом, деятельность самих подразделений должна также координироваться, для чего создаются специальные управленческие подразделения или должности. Таким образом, управленческая структура организации состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления – то есть, деятельностью организации в целом и ее управленческими звеньями.

Чем глубже разделение труда, больше размеры организации, разнообразнее ее виды деятельности, тем сложнее ее общая, а соответственно и управленческая структура. Это обусловлено, с одной стороны, многообразием производственных и технологических взаимосвязей как таковых; а с другой, растущим числом подразделений, работу которых необходимо координировать.

В построении организационных структур большую роль играет диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10 объектов. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. На практике его величина зависит от характера деятельности - чем она сложнее, тем уже диапазон контроля, и наоборот. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, а следовательно, и сложность управленческой структуры, т.е. превращение «плоских» структур а «высокие».

На практике рост управленческих структур в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не " выбирается" полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 13-17, что граничит с управленческое катастрофой.

ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.

Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или должность - является носителем определенных управленческих ПОЛНОМОЧИЙ, передаваемых им руководителем /'собственником/ организации при их создании.

Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Круг закрепленных полномочий определяет КОМПЕТЕНЦИЮ структурного подразделения или должности в решении определенных проблем.

Процесс передачи полномочий называется ДЕЛИГИРОВАНИЕМ.

Полномочия бывают: властные /распорядительные/, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

ВЛАСТНЫЕ \распорядительные\ - их обладатели имеют право принижать решения обязательнее для исполнения теми, кого они касаются, а также распределять ресурсы и использовать их в интересах организации.

Властные полномочия являются главными. В результате их распределения образуется командная цепочка – неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность.

Властные полномочия бывают линейные и функциональны е.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечивать достижение поставленной цели.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников подчиненных другим /линейным/ руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы; достичь целей. Для соблюдения принципа единоначалия, эти полномочия строго регламентируются и распространяются только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты /гл. бухгалтер, гл. экономист, гл.инженер, проректор и т.д./ и руководители соответствующих служб /плановой, маркетинговой и пр./.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ - их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, но в отличие от предыдущих, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

КОНТРОЛЬНО-ОТЧЕТНЫЕ - предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты, вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

КООРДИНАЦИОННЫЕ - связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целим организации. Этими полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, созданные на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

СОГЛАСИТЕЛЬНЫЕ - их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий. Они бывают предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. Но руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

БЛОКИРУЮЩИМИ ИЛИ ПАРАЛЛЕЛЬНЫМИ - обладают те лица без подписи которых документы не имеют законной силы. Например, гл.бухгалтер, без согласия которого, оформленного в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒