Методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль»

При решении указанных выше задач ЛПР приходится стал­киваться с необходимостью согласования подчас противопо­ложных целей.

В качестве примера приведем один из методов поиска ком­промиссных решений, известный под названием " стои­мость — эффективность" и используемый при принятии как важных стратегических, так и тактических решений.

Остановимся на основных особенностях практического применения анализа " стоимость — эффективность".

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты не­редко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказал­ся проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость — меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и являет­ся наиболее предпочтительным.

Однако в реальной практике принятия решений этот слу­чай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы ЛПР мог выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ — дополнитель­ная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что в анализе " стоимость — эффективность" не делается попытка найти одну общую меру, единственную ко­личественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений использует­ся так называемый метод " затраты — прибыль", при котором рассматриваются различные виды " прибыли".

Под различными видами " прибыли" здесь понимаются раз­личные критерии, характеризующие проект, причем необяза­тельно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать раз л ичные виды " прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину — " прибыль" - характеризующую проект.

В частности, поскольку даже с экономической точки зре­ния проекты могут характеризоваться различными критерия­ми, составную " прибыль" могут образовывать такие показате­ли, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости ит. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода явля­ется надежное определение коэффициентов, отражающих сте­пень вклада каждого из показателей в составную " прибыль" '.

После того как составные " прибыли" для проектов опреде­лены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при чис­ле критериев, большем двух, к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах " стоимость — эф­фективность " и " затраты — прибыль " является назначение же­лательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при усло­вии, что необходимые при этом затраты не превосходят задан­ный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с по­мощью варьирования желательных уровней получаемых " при­былей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода " затраты — при­быль" более характерно стремление к получению числовых ха­рактеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительно­сти предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить со­ставную " прибыль", т. е. количественное значение, характери­зующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе " затраты — прибыль" для каждого проекта с но­мером к, рассчитав значение составной прибыли В_к и требуе­мых затрат С_к, можно рассчитать и величину отношения В_к/С_к, характеризующую ожидаемое значение составной " прибыли" на единицу затрат.

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отноше­ния В_к/С_к, мы получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наи­более предпочтительным проектом является проект с наиболь­шей ожидаемой составной " прибылью", получаемой на еди­ницу затрат.

Вторым по предпочтительности является проект, обладаю­щий вторым по величине значением ожидаемой составной " прибыли", получаемой на единицу затрат, и т. д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, облада­ющих максимальной ожидаемой составной " прибылью", не­обходимо последовательно включать в такой перечень проек­ты по убыванию отношения В_к/С_к до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С.

Если проекты, включенные в перечень согласно изложен­ному выше алгоритму, полностью исчерпывают С, то мы по­лучаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.

В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка вы­деленного объема финансирования.

Приведем примеры, иллюстрирующие применение пере­численных выше методов.

Пример 2.1. Пусть имеется 7 проектов P_v P₂, ..., Р₇. Каж­дый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожида­емый экономический эффект за фиксированный промежуток времени.

Стоимость реализации каждого проекта также известна, ( Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости I реализации проектов приведены в табл. 2.1.

Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двухмерного пространства показателей (рис. 2.1.),

Таблица 2.1.Ожидаемый экономический эффект и стоимость реализации проектов

№ п/п	Наименование показателя	Проекты
					б
	Эффективность (в усл. единицах)
	Стоимость реализации проекта (в млрд. руб.)

 

Рис. 2. 1. Сравнительные показатели эффективности и стоимости проектов

Не делая никаких предположений о сравнительной значи­мости критериев, по которым оценивается предпочтитель­ность рассматриваемых проектов, мы можем сделать вывод о том, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны.

Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эф­фективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации [9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7]. Поэто­му проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наибо­лее предпочтительный проект. Его " перекрывает" проект № 5.

Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3. Его " пе­рекрывает" проект № 1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособное проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. получим та­кие проекты, среди которых нет проектов, " перекрываемых" другими.

В данном случае множество Парето образуют проекты, для которых нельзя указать другие проекты, которые превосходи­ли бы их по эффективности и одновременно были бы меньше по стоимости.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе " стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпоч­тительности сравниваемых проектов.

При использовании метода " затраты — прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода " стоимость — эффективность", в методе " затраты— прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной пред­почтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.

Пример 2.2. Для каждого из проектов P₁, Р₂, ..., Р₇, пред­ставленных в примере 2.1, известны оценки эффективности, которые в методе " затраты — прибыль" будем интерпретиро­вать как значения составной " прибыли", а стоимость реализа­ции проекта — как " затраты".

Пусть общий объем финансирования, выделенный для ре­ализации проектов, равен 45 млрд. руб. Как в этом случае оп­ределить наиболее предпочтительный для финансирования перечень проектов?

Поступим следующим образом. Рассчитаем для каждого проекта отношения В_к/С_к.

В₁/С₁ = 2, 6; В₂/С₂ = 2; В₃/С₃ = 2, 3; В₄/С₄ = 2, 25;
В₅/С₅ = 2, 86; В₆/С₆ = 2, 67; В₇/С₇ = 1, 2.

Теперь мы можем упорядочить проекты по убыванию доли составной " прибыли", приходящейся на единицу затрат:

После такого сравнительно несложного расчета легко оп­ределить наиболее предпочтительные проекты для первооче­редного финансирования. Это проекты Р₅, Р₆, Р₁, Р₃, Р₄. Их суммарные затраты составляют 45 млрд. руб., что совпадает с выделенным объемом финансирования, а суммарная составная " прибыль" равна 112 условным единицам.

Можно непосредственно убедиться в том, что при любом другом варианте финансирования проектов в рамках выделен­ного объема финансирования достигаемая составная " при­быль" будет меньше, чем составная " прибыль", достигаемая при указанном нами варианте.

Возможны также более сложные процедуры принятия ре­шений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительно­сти альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В со­ответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево реше­ний, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору.

Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под контролем ЛПР (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схематическое изображение дерева решений

В соответствии с данной процедурой осуществляется оцен­ка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуа­ции, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева реше­ний — принятыми управленческими решениями.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР.

В рассмотренной теме описаны методы многокритериаль­ного оценивания при принятии управленческих решений, и в частности при организации и проведении инвестиционных конкурсов, экспертиз и т. д.

Практическая реализация многих процедур выработки и при­нятия управленческого решения возможна лишь с использованием в той или иной степени развитых оценочных систем.

Оценочные системы

Значительная роль при проведении процедур многокритери­ального экспертного оценивания принадлежит оценочным системам.

Приведем их описание.

Структура оценочной системы

Оценочная система, используемая при многокритериаль­ном экспертном оценивании, включает такие важные состав­ляющие, как:

§ перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

§ оценка сравнительной важности критериев;

§ шкала для оценки проектов по критериям;

§ формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечис­ленных выше составляющих либо недостаточное качество ка­кой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

Остановимся подробнее на каждой из составляющих оце­ночной системы.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. затраты АТП на выполнение перевозок в денежной форме, расчитанные на единицу транспортной продукции.
2. A. обеспечение выполнения расписания движения, корректировка движения в случае необходимости, оказание техпомощи ПС на линии, принятие мер в случае ДТП и др.
3. B. музыкальное сопровождение
4. B. перед началом учебного года
5. B. Функции языка как театральной коммуникативной системы
6. BPM (Business Performance Management)/.
7. CASE-средства проектирования баз данных
8. CASE-средства. Общая характеристика и классификация
9. CGraph::CGraph (CRect r, UINT Pts)
10. Chapter 1 Part 2 / Глава 1 часть 2
11. Chapter 2 Part 2 / Глава 2 часть 2
12. Chapter 2 Part 2 / Глава 2 часть 2