Зачем, когда и кому необходимо применять управление проектами

 

Зачем нужно управлять проектом? Менеджер проекта на этот вопрос даст довольно простой ответ: “Для того чтобы выполнить проект вовремя, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту! » Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства управления проектами (УП)? Это стоит немалых денег. Не будет ли это в ряде случаев «пальбой из пушки по воробьям»? Для того чтобы этого не случилось, нужно в каждом конкретном случае тщательно анали­зировать, какой именно проект подлежит реализации и какой организации принадлежит этот проект.

Потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и слож­ности проектов, вовлечением в них большего числа участ­ников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, мате­риальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выпол­нения работ и достигаемых результатов.

Для мелких проектов в не­больших фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каж­дым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справится со всей работой, используя «нефор­мальные методы управления».

Однако пренебрежение принципами и методами управле­ния проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов и требующих интеграции усилий многих участников, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов окажутся значительно выше плановых.

Когда же УП является действительно необходимым? В це­лом это зависит от таких факторов, как:

-масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

-сложность проекта, измеряемая количеством вовлечен­ных в проект дисциплин или функциональных подраз­делений;

-размеры и структура организации, в недрах которой за­родился и осуществляется проект;

-количество и взаимосвязи участников проекта и заин­тересованных сторон;

-вероятность изменений, как в самом проекте, так и в его окружении;

-степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов.

Применение управления проектами выгодно всем их участникам, так как в успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:

· инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;

· заказчик (владелец, клиент) – реализованный проект и доходы от его использования;

· руководитель проекта и его команда - плату по кон­тракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение про­фессионального рейтинга;

· органы власти — налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологи­ческих нужд и требований на вверенной им террито­рии;

· потребители — необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участни­ками проекта;

· другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Для каких организаций и проектов необходимо примене­ние систематизированных методов управления проектами?

Традиционной областью применения УП являлись такие сложные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных граж­данских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах, с более простыми проектами, осу­ществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их раз­вития.

По данным Международной ассоциации уп­равления проектами (IPMA), применение УП в различ­ных сферах дает сокращение продолжительности проекта в среднем на 20—30% и экономию расходов на проект на 10-15% в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционны­ми методами.

Общая прибыль от использования УП, как правило, пре­вышает расходы, связанные с его применением, в 2—3 раза.

Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов — мене­джеров проектов с привлечением специалистов организа­ции, так как сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения.

Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:

• для проектов с четко определенным единственным ко­нечным продуктом;

• для проектов с жесткими требованиями к срокам, за­тратам и спецификации требований к результатам;

• для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации;

• для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высо­ки возможные доходы или потери при неудаче.

Применение методологии УП полезно при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро измене­ний в нашем обществе. Для таких проектов требуется раз­работка специальных подходов, методов и средств УП.

Современный арсенал УП можно уподобить многоступен­чатой пирамиде, первая ступень которой — фи­лософия и методология УП, опирающаяся на основа­ние из современных фундаментальных научно-технических и социально-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с УП. Вторая ступень - это разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные реше­ния на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень - средства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику управления. Четвертая ступень - это специаль­ные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пи­рамиду УП менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.

В каждом конкретном случае «высота пирамиды» может быть разной. Это зависит от конкретной решаемой про­блемы, степени подготовленности и возможностей заказ­чика проекта. Обычно минимальная «высота пирамиды» — это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень — менеджера проекта.

Системотехнические идеи и методологию управления про­ектами необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваемся с решением проблем, которые носят характер и признаки проектов. Особенно это полез­но на начальной, концептуальной фазе, что позволяет чет­ко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что обладать идеями и методологией УП полезно всем и использовать их нужно всегда, при ре­шении любых проблем, как самых простых, так и самых сложных.

Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств воз­можно для мелких и средних проектов. Это повысит эф­фективность их осуществления без каких-либо серьезных затрат.

Отдельные средства или их различные совокупности могут успешно применяться для средних и больших не престижных проектов, особенно на стадии их разработки и реали­зации, без создания специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными решениями в рамках существующих структур.

А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нуж­но использовать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.

Такой поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их практическое применение без длительной подготовки и значительных затрат

К чему нужно стремиться при управлении проектом? Что же это такое — «успех проекта»? Еще в начале становления УП успешное завершение про­екта было определено как достижение его целей при со­блюдении установленных ограничений:

Критерии успеха проекта:

• завершение проекта в установленные сроки;

• завершение проекта в рамках бюджета;

• соблюдение требований к качеству результатов;

• минимальный (согласованный) объем изменений в предметной области проекта;

• сохранение текущей работы «родительской» организации;

• сохранение производственной культуры и ценностей организации

Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные перемены могут трансформировать его сущность или нарушить целостность. Поэтому такие изменения должны быть сведены к минимуму, а те из них, которые действительно требуются, должны быть одобрены как ру­ководителем проекта, так и заказчиком.

Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нару­шать текущую работу организации. Например, проект реконструкции международного аэропорта в Чикаго - крупнейшего аэропорта в США был осуществлен в запланированное время, без снижения интенсивности движения самолетов и про­пускной способности аэропорта.

Большинство компаний и организаций имеет свою произ­водственную культуру и систему ценностей, которые со­здавались длительное время. Каждый руководитель проек­та хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над ним. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни органи­зации, и с этим тоже нужно считаться.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. «БЕЛКИ — УГЛЕВОДЫ». Никогда не ешьте концентрированный белок и концентрированный углевод в один прием пищи.
2. VI. КОГДА ПРОБУЖДАЮТСЯ ДРЕВНИЕ БОГИ
3. XVI. КОГДА СМЕРТЬ СБРАСЫВАЕТ МАСКУ
4. XXV. КОГДА УМИРАЮТ БЕЗУМНЫЕ МЕЧТЫ
5. Азбука моральной культуры по Сухомлинскому
6. Актуальность использования управления проектами в России
7. Анализ контрольной работы по английскому языку за 1 полугодие
8. Асаны как шаг к более высокому осознанию
9. Боюсь, что эту книгу не получит тот, кому она действительно нужна
10. В XIII в. новгородскому войску пришлось сражаться с сильным врагом. Это были немецкие и шведские феодалы-рыцари.
11. В которой об Оливере заботятся лучше, чем когда бы то ни, было, а в которой снова повествуется о веселом старом джентльмене и его молодых друзьях
12. В Рязани восстание возглавил Прокопий Ляпунов. Когда же в Тулу пришел Истома Пашков, то тульские и рязанские дворяне избрали его «старейшиной», как сообщает об этом «Новый Летописец».