Организационное развитие компании

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 17Следующая ⇒

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.

При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

· механический рост;

· определение направления развития с помощью экспертных методов;

· определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе " модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход [1], в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис. 1 приведены следующие переменные: время, вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, управляющее воздействие, воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , , могут зависеть от и .

Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов.

Планирование заключается в выработке плановой " траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

По мнению авторов, система управления современной компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (Рис. 3).

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не " модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию [2].

В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [3]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития [4].

Таблица 1
Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать " скатывания" в состояние " аферы", " детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

· создать бизнес:

· сформировать замысел компании;

· добиться реализации бизнес идея;

· оптимизировать операционную деятельность:

· выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);

· организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);

· создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:

· организовать рациональное управление потенциалом компании;

· организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.

Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 6.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.

Рис. 6

В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.

Таблица 2
Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

Фазы контура управления	Уровень развития 1	Уровень развития 2	Уровень развития 3	Уровень развития 4	Уровень развития 5
Формирование миссии компании	Миссия не объявлена	Формально определено внешнее представлении миссии	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика
Определение целей компании и ее бизнес–единиц	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке	Цели компании декларативные и не связаны с миссией	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей	Цели увязаны с миссией предприятия, объективно отражают направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов
Планирование	Реакция на события	Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого»	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия в рамках альянса предприятий
Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнеспроцессов оперативной деятельности	Оптимизация используемых ресурсов	Оптимизация интеллектуальной собственности
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства	Руководитель в принятии решений руководствуется учетноотчетными данными административных отделов в интересах роста выручки	Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансовоэкономический анализ деятельности	Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности	Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности

В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Рассмотрим процесс успешного совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с уровня " замысла создания компании" на уровень " реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня " рационального управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня " рационального управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.

Для достижения уровня " рационального управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня " рационального управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Переход на пятый уровень предполагает принципиальный перенос внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Таким образом, уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Выводы:

1. Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

2. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

3. В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

4. Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

5. Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

9. Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

Проектная организационная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис. 14).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Рис. 14. Проектная организационная структура управления

Достоинства проектной структуры заключаются в следующем: интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; концентрация всех усилий на решении одной задачи; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.

Недостатки проектной структуры управления: наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций.

Условия наиболее эффективного применения проектных структур: необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем; необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления (рис. 15) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи.

Рис. 15. Матричная организационная структура управления

И – исполнитель

Достоинствами матричной структуры управления являются: консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение качественных результатов; активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов; трудности при практической реализации матричной структуры. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒