БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 12Следующая ⇒

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА КОМПЛЕКТОВАНИЕ КОМПАНИИ КАДРАМИ

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

БЮДЖЕТ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

< < Предыдущий параграф Следующий параграф > >

Бюджет затрат на комплектование компании кадрами

Процесс комплектования компании кадрами, как правило, носит постоянный характер и состоит из нескольких подпроцессов:

· планирование потребностей в персонале;

· найм персонала;

· высвобождение персонала;

· определение участников процесса формирования кадрового состава;

· определение трудозатрат на осуществление комплектования.

Бюджетирование затрат на комплектование компании кадрами предполагает составление бюджета затрат на найм персонала ибюджета затрат на высвобождение персонала, что тесно связно с мониторингом (регулярным анализом) других бюджетов затрат:

· на использование, обучение и развитие персонала;

· на создание, модернизацию и перепрофилирование производства (в производственной компании).

Планирование потребностей в персонале

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. Основным элементом и стратегического, и текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах.

В основе стратегического планирования лежат характеристики внешнего окружения в будущем. Оно подразумевает:

· отслеживание тенденции развития персонала;

· определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных производственных планов;

· определение долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации;

· выбор форм обучения и развития персонала и их финансирования.

В сфере управления персоналом текущее планирование конкретизирует и детализирует стратегический план, а также применяется в следующих ситуациях:

· увольнение;

· выход на пенсию;

· уход в декретные и творческие отпуска;

· текучесть или сменяемость кадров и т.п.

Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов.

Текущее планирование связано со следующими факторами:

· оперирование данными, полученными на основе анализа краткосрочных потребностей организации, и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы и представляющими собой лишь количественную его сторону;

· разработка мероприятий, направленных на привлечение с наименьшими затратами недостающего количества работников;

· отражение финансовых аспектов.

Методы определения потребностей в персонале

Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбывшего персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и уходов в долгосрочные отпуска), используются специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным.

Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

Экстраполяция - метод планирования трудовых ресурсов, основанный на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численностью). Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии данные мониторинга определенных показателей и требуемые нормативы, которые можно будет использовать в дальнейших расчетах. При планировании потребной численности необходимо учитывать ряд факторов (например, производительность труда).

Балансовый метод очень близок к экстраполяции, при этом отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу.

Метод экспертного опроса используется для прогнозирования потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новые технологии или при выпуске новых видов продукции. В качестве внутренних экспертов могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных направлений и руководители бизнес-единиц (цехов, отделов, служб). Проводится опрос менеджеров компании, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий, и если - да, то в каком количестве. Менеджер сообщает, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым предоставляя не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

Моделирование - метод, используемый для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Ниже приведена информация, полезная при планировании рабочей силы[1] (см. таблицу). Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных структурных подразделений (служб, отделов, цехов, бизнес-единиц) по годам или на данный момент времени.

Таблица. Показатели, используемые при планировании рабочей силы

Показатели	Что дает при планировании рабочей силы
Текучесть кадров	Показывает динамику рабочей силы: чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому кадровая служба должна проводить анализ причин текучести
Показатель отсутствия	Показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени компании за этот же период. В показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе работодателя. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и рассчитать коэффициенты по основным причинам – временной нетрудоспособности, прогулам и т.д.
Производительность труда	Дает представление о вкладе работников в общие достижения. Измеряется показателями: 1. Объем реализации на одного сотрудника, рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за период к численности сотрудников 2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Характеризует эффективность работы деятельности компании или отдела (сколько прибыли приносит каждый сотрудник) и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы компании 3. Показатель производимой продукции за час производительного труда. Рассчитывается как результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период 4. Показатель добавленной стоимости за один производительный час. Рассчитывается как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами 5. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени. Является индикатором производительности основных сотрудников компании 6. Показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции. Является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции 7. Показатель потерянной производительности. Рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих. Показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Показатель используется в борьбе с прогулами Все показатели, характеризирующие производительность труда, анализируются в динамике или в сравнении с конкурентами
Издержки на рабочую силу	Суммарные издержки организации на рабочую силу за определенный период: 1. Базовая заработная плата. Включает должностные оклады и выплаты по тарифным ставкам 2. Переменная заработная плата. Включает выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордную заработную плату 3. Все виды премиальных выплат. Включает премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий 4. Выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций 5. Стоимость социальных льгот. Включает взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона 6. Издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений 7. Взносы организации в фонды государственного социального страхования 8. Издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации	Показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал. Рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.
Издержки на одного сотрудника	Дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года. Рассчитывается путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации
Издержки на один производительный час	Дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Рассчитывается как общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период В данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒