МЕЗОЗОЙСКОЕ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕСА

— Тепличный комплекс — это как раз инвестиции «Магнита». Акционеры могут не беспокоиться — я 99 процентов времени отдаю бизнесу «Магнита». И так будет всегда. В тепличный комплекс мы инвестируем по двум причинам. Мы не можем найти в России нормальных помидоров и огурцов. И не знаем, что с этим делать. Вынуждены браться за дело сами. И здесь важный момент. Краевые власти сделали то, что практически невозможно для госструктур. Нам за три-четыре месяца выделили участок земли, чтобы мы туда вложили 200–300 миллионов евро. Как я должен относиться к этому краю, если здесь ко мне такое отношение? Я вообще обожаю Кубань, потому что здесь родился и живу. И при этом отношусь с невероятным уважением к тому, что делает здесь краевая власть. Я думаю, никто сегодня в России не тратит столько энергии на привлечение инвестиций в свой регион, сколько администрация Краснодарского края.

— Но получается, что можно найти довольно много направлений для диверсификации.

— Мы не будем диверсифицироваться. Это разовые инвестиции. Зачем вообще диверсифицировать бизнес? Если у тебя хороший удар справа, зачем переключаться на другие удары? Бей справа, раз дают возможность! Это я к тому, что у нас невероятные возможности для открытия новых магазинов. Зачем нам ещё что-то придумывать?

— Так вас же можно рассматривать как крупного инвестора, который мог бы проинвестировать в те сферы, в которых у края есть пробелы. Например, в сфере переработки. Допускаю, что вам поступают предложения инвестировать в эту сферу. И если бы вы это сделали, это, пожалуй, было бы не очень далеко от того, что делает «Магнит», потому что на его полках продукция вашего нового предприятия и продавалась бы. Логика та же, что и с тепличным комплексом.

— Вы нас спускаете на краевой уровень, хотя мы работаем в тысяче городов России. Краевые власти, думаю, достаточно мудры для того, чтобы видеть выгоду в увеличении объёмов налогов, которые платит «Магнит». А если мы полезем в переработку, в сферы, в которых мало что понимаем, заплатим ли мы больше налогов? Вряд ли.

— Сейчас на всех уровнях власти ведётся разговор о модернизации и инновационном развитии, которые рассматриваются как способ ускоренного повышения качества жизни. При этом власти пытаются втянуть в этот разговор крупный бизнес — чтобы целый ряд задач выполнить его руками. Для вас всё это что-нибудь значит?

— Мы должны эволюционировать — вот это для меня самое важное слово. Потому что модернизация, по-моему, подразумевает какую-то смену приоритетов. Я за то, чтобы мы по законам диалектики эволюционно переходили из количества в качество и не совершали никаких резких движений. Я за то, чтобы мы довели до ума уже начатое, а не бросались все в «нано», в Сколково и т. д. Нужно делать дороги, инфраструктуру в целом. Вложения в нанотехнологии — это вложения в будущее, а вложения в дороги — для людей, которые живут сегодня.

Я понимаю, что правительство задаёт вектор — куда оно бы хотело, чтобы развивались государство и бизнес. Но мне слово «модернизация» ничего нового не говорит. Если оно значит «оптимизация бизнес-процессов», то этим я и без того каждый день занимаюсь. Для модернизации страны нужно дать инструменты, использование которых что-то меняло бы. Без них и Сколково окажется набором помещений, куда мы будем пытаться сгонять учёных. Я пока не вижу инструментов, с помощью которых мог бы быть осуществлён проект модернизации.

Далее. Я думаю, бизнесу не нужно задавать векторы. Бизнес живёт по законам Дарвина. Он сам найдёт, куда надо идти. Никому бы в голову не пришло заниматься модернизацией в Швейцарии. Я — жёсткий рыночник, поскольку убеждён в том, что государство должно уметь качественно обрабатывать налоги и создавать среду для того, чтобы их платилось больше. Что значит — «качественно обрабатывать»? Это значит в том числе — грамотно их расходовать, заботиться о гражданах. Что значит — «создавать среду»? Речь идёт о среде, благоприятной для роста бизнеса. И всё — государство будет счастливым. Ведь страна огромная. Это большой корабль. Можно подправить его курс, но развернуть его сложно.

— Вы вообще видите вопросы, которые надо решать совместно с государством, но сегодня этого не происходит?

— Было бы разумно отвечать на этот вопрос только в качестве специалиста по розничной торговле — о других сферах судить не возьмусь. Мне кажется, в части торговли мы остановились в эволюционировании Налогового кодекса. Мы, например, до сих пор не можем потери фруктов и овощей — они ж гниют! — списывать на себестоимость. Это неправильно. Лучше приподнимите чуть-чуть налоги, но дайте корректные правила игры. Дайте возможность списывать в затраты то, что нужно списывать в затраты. В какой-то момент был вал изменений в Налоговый кодекс, а потом этот процесс совсем остановился. Это меня беспокоит, потому что общество не стоит на месте — есть вещи, которые нужно шлифовать и дальше.

Налоговое законодательство станет справедливым только в том случае, если оно будет к нам прислушиваться. Но сейчас на наши вопросы никто не отвечает. Нужно, чтобы федеральная власть глобально слушала бизнес. У меня ощущение, что сейчас она слушает не бизнес, а людей, которые специфическим образом получили свою собственность. Собственность эта настолько велика, что власть вынуждена с ними советоваться. Но эти люди — не бизнесмены. А вот наше мнение — мнение людей, создавших бизнес с нуля, — федеральный центр слышит недостаточно. Если бы с нами советовались, мы принесли бы большую пользу. Наш опыт должен быть востребован. Вот пример: таможенное законодательство. Есть минимальное ограничение по цене ввоза продукции. И когда начинается сезон для какого-нибудь продукта, то мы всё время судимся с таможенной службой. Вот сейчас у нас было 150 исков. 50 мы уже выиграли, а 100 — ещё выиграем. А всё потому, что поставлено, скажем, ограничение по цене на продукт в 60 центов, а мы его завозим по 55 — потому что скидки большие получаем. Какое колоссальное количество энергии тратится на решение этого вопроса! Если бы нас собирали раз в полгода, такие проблемы можно было бы решать. А у нас закон о торговле написал депутат, который ни одного дня не работал в этой сфере. Так не должно быть. У депутатов должно быть право законотворческой инициативы, но затем они обязаны привлекать отраслевых специалистов.

«Магнит» и природа его роста

— Главное, что хотелось бы понять о «Магните» — откуда столь высокие темпы развития? Вам кризис дал импульс или ваши собственные действия?

— У меня к кризису специфическое отношение — я считаю, что его не было.

— Может, внутри вашей компании не было, а снаружи — был.

— Не было и снаружи. Был кризис только у финансового блока — из-за того, что не существовало нормальных инструментов контроля за тем, что творят финансисты. И это повлияло на остальные сферы. Но, встречая семимиллиардного жителя мира, говорить о кризисе смешно. Потребление основано на количестве людей.

— Если бы вы управляли сетью супермаркетов, вы бы почувствовали кризис.

— В этом сегменте был спад — но потому, что у людей произошёл предсказуемый сдвиг в сознании. Они стали думать о том, могут ли они столько потреблять, ничего не откладывая. Поскольку у нас производительность труда росла меньше, чем потребление, тотальная потребительская активность когда-то должна была закончиться. Покупатель стал осторожнее, но меньше зарабатывать не стал. Ведь практически нигде зарплаты не уменьшались. Где же здесь кризис? Мы на самом деле ничего выдающегося в кризисный год не сделали — просто стабильно развивались.

— Всё-таки сделали. Например, придержали программу открытия гипермаркетов в пользу открытия дискаунтеров.

— Открытие магазинов требует меньшего бюджета, чем открытие гипермаркета. В какой-то момент мы не понимали, смогут ли банки финансировать программу открытия гипермаркетов. Определялись мы три-четыре месяца — с октября 2008 по январь 2009 года. В этот период мы перестали покупать новые земли под строительство.

— Вы до конца 2010 года обещали открыть до 30 гипермаркетов. Получится?

— До последнего дня года мы не будем знать, сколько гипермаркетов откроем. Потому что прекрасные российские строители — это отдельная тема для разговора.

— Я нашёл в ваших документах информацию о том, что на лето 2008 года у вас было 66 участков под гипермаркеты. Кажется, что за это время можно было построить их все.

— Это вам так кажется. Вы не представляете, что такое в нашей стране сделать перевод земли, сделать и утвердить проект, что такое получить разрешение на строительство, что такое построить с нашими строителями, каково это — сдать объект в эксплуатацию при нынешних нормах.

— Я всё же пытаюсь понять, как выглядит система, обеспечивающая быстрый рост.

— Чего-то я вам, конечно, не скажу — чтобы не помогать конкурентам... Нам кажется, что у нас сильная команда. Мы 15 лет мучались, чтобы создать единое информационное и эмоциональное поле для сотрудников, — и создали. Я ничего бы не мог сделать без команды, я — обычный человек. Причём индивидуально каждый вряд ли что-то особое значит — можно любого заменить. Вообще роль людей в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата. Мы правильно расставили приоритеты внутри компании. Мы нацелили людей на рост, постарались создать атмосферу творчества и относимся к сотрудникам справедливо. Ключевое слово — «атмосфера». Не надо жаловаться на внешние проблемы, надо внутри создавать атмосферу честности и справедливости, атмосферу, в которой было бы заложено правильное отношение к делу. Если руководитель много работает, подчинённые будут работать так же. Мы создали атмосферу, которая позволила вырастить руководителей, — а те могут дальше масштабировать наш бизнес с такой же скоростью.

— А насколько велика та команда, которая по своим полномочиям имеет возможности творческой реализации?

— Думаю, это человек 350. Это тот круг, который я считаю командой «Магнита».

— А как идёт процесс поиска людей с наибольшим потенциалом?

— Это работа отдела по персоналу. Мы занимаемся обуче­нием — у нас около 300 классов обучения. На каждом этапе выделяются сильнейшие, они обучаются, попадают в списки кандидатов. По каждой должности у нас есть кадровый резерв. Стараемся делать эту работу в опережающем режиме.

— Вы сказали, что система всё сделает сама — но разве она не меняется, когда бизнес быстро растёт?

— Главная задача топ-менеджеров — понять, какими темпами ты можешь расти, чтобы система не опрокинулась. Это как раз то, за что я и мой партнёр Владимир Гордейчук получаем деньги. Если мы видим, что начинаем зарываться, то притормаживаем. Если мы видим, что импульсы, которые идут снизу, правильные, значит, и развитие идёт правильно. Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев — тройка с той скоростью мчится или нет?

— А по каким сигналам вы понимаете, что зарываетесь?

— Существует много параметров работы магазина — средний чек, эффективность и т.  д. Если мы вдруг получаем высокую текучку персонала, сразу понимаем, что не угадали с заработной платой, — и пересматриваем, потому что, когда текучка доходит до определённого уровня, мы начинаем терять больше, чем в случае, если бы подняли зарплату.

— Кажется, что вы успешнее остальных конкурируете за земельные участки. За счёт чего?

— Правила, по которым мы покупаем участки, я не буду рассказывать. Но мы особо ни с кем не конкурируем — в России много пустых земель. В нашем быстром росте это не является одним из самых важных факторов, потому что строительство гипермаркета, например, длится год. Правильность выбора участка — вот более важный вопрос.

— А почему вы вообще стремитесь быстро развиваться?

— Потому что мы зарабатываем деньги, и быстрое развитие обеспечивает нам выполнение этой задачи. Инвесторы нас так высоко оценивают только потому, что мы так быстро растём.

— Во время кризиса быстро стало ясно, кто работал на капитализацию, а кто — на прибыль с каждого магазина…

— Никогда мы не будем работать на капитализацию — в итоге это плохо заканчивается. Мы должны думать об эффективности компании. Оценки инвесторов вторичны, первична выживаемость компании на рынке.

— Что ещё помогает быстро расти?

— То, что мы работаем в тысяче городов. Находясь в одном месте, открыть сто магазинов трудно, а сделать то же самое по стране довольно легко — пусть просто каждый филиал откроет по магазину.

— Вы растёте оптимальными темпами или могли бы расти быстрее?

— Мы всегда хотим расти быстрее, чем мы можем.

«Быть агрессивными до конца»

— В вашем отчёте написано, что в ближайшие два-три года вы будете открывать по 250 магазинов в год.

— В 2010 году мы откроем примерно 800. Следующие два года будем открывать примерно по столько же.

— У вас какой горизонт планирования?

— Есть точный прогноз на год. И есть — это немного смешно — стратегия развития до 2020 года.

— Из-за целевых показателей смешно? Могли бы некоторые назвать?

— Мог бы, но не буду. Не хочу, чтобы надо мной через 10 лет смеялись. Что такое — планировать в России на 10 лет?

— Тогда зачем вы это делаете?

— А для бизнеса это важно. Мы должны понять, какую ёмкость рынка и в какие сроки хотим взять, какой будет капитализация такой компании. Нужно мотивировать себя и свою команду. На основе этой стратегии мы выстраиваем свою философию ведения бизнеса.

— Вы оценили свою долю на рынке в четыре процента, но в интервью «Ведомостям» сказали, что 20 процентов при вашей жизни недостижимы. А удвоение доли за 10 лет достижимо?

— Да.

— Я так понимаю, среди нас сейчас незримо присутствует ваш инвестор.

— В некотором смысле — да. Мы ответственные люди и стараемся отвечать за свои слова. Если я скажу, что в 2020 году должно быть вот так, значит, должно быть только так. Если мы этого не добились — это уже неуспех. Наши внутренние цели и задачи мы наружу не выпускаем. Оглашаем планы только на год вперёд.

— Но сказали, что три года будете открывать по 800 магазинов. Насколько за этот срок ваша доля вырастет?

— Фиг его знает. Зачем мне этот параметр? Мне это неинтересно.

— А инвесторы на какие параметры реагируют?

— Инвесторы ориентированы на честность. Если ты с ними честен, стараешься придерживаться своих слов, то можешь ожидать адекватной оценки своего труда. Это не значит, что они тебя будут переоценивать, но они тебя не будут бояться, будут понимать, что с тобой можно иметь дело.

— Если вы через полгода честно скажете, что откроете не 800, а 500 магазинов, — это не повлияет на капитализацию?

— Если я в текущем году так сильно скорректирую планы, то повлияет. Нужно заранее такие вещи планировать.

— То есть они смотрят, контролируете ли вы ситуацию в компании?

— Да. Они смотрят, делаете ли вы то, что обещали, или ваши слова — бла-бла-бла. К сожалению, российские компании, которые выходили на лондонскую биржу, часто подводили инвесторов, поэтому к ним относятся с опаской. Лучше не говорить, чем сказать и не сделать. Ведь люди ориентируются на ваши слова.

— В Москве на начало года у вас было семь магазинов. Москва не интересна?

— В самой Москве было только три или четыре — остальные в области, штук 30–40… Москва — интересный город. Но мы в 2010 году там откроем один-два магазина и вряд ли больше. Мы не умеем там работать. Не умеем находить там площади. Конкуренты там сильнее нас.

— Тогда почему столицу вообще не обойти стороной?

— Мы и обошли. Что такое семь магазинов для Москвы? Мы открываемся, только если находим что-то приемлемое, а нет — значит, нет. Мы на Москву, в отличие от всей остальной страны, не запариваемся. Для нас этот город ничем не отличается от Урюпинска. Наверное, если мы бросим все силы, и в Москве бы смогли агрессивно развиваться, но расход энергии будет слишком высоким. Бизнес идёт по пути наименьшего сопротивления. В Москве получить алкогольную лицензию — значит пройти семь кругов ада. Там невероятная бюрократия! Можно в любом другом регионе более агрессивно развиваться. Почему я завожусь, когда говорю о Москве? Потому что есть ряд других регионов, в которых мы слабы, но о них никто не спрашивает.

— Росстат показывает, что максимальный объём потребительского рынка — в Центральном федеральном округе. Концентрация на нём была бы понятна.

— В этом плане нас Росстат не интересует. Интересует конкретное количество потребителей в конкретном населённом пункте или даже районе. И, следовательно, можем мы там открывать новые магазины или нет.

— А для вас адаптация к региональным особенностям — это проблема?

— Туда, где есть региональные особенности, мы не идём. Есть регионы, в которых мы не совсем понимаем правила игры. Например, те, в которых недавно закончилась война. Туда мы стараемся не идти. Есть места, где нам пока работать проще.

— Я слышу много историй, когда ритейлер заходит в какой-то регион и не может там открыть магазин. Неужели вы не сталкиваетесь с этим?

— Всё время сталкиваемся. Но по маленьким магазинам мы чаще всего работаем с частными предпринимателями, которые, как правило, к органам власти отношения не имеют. Просто приходим и втихаря арендуем, покупаем. Это на самом деле фантастически интересно. Мы независимы и имеем дело только с конкретным индивидуальным человеком.

— Вы ведь на деле мало имеете дело с этим индивидуальным человеком. Неоднократно вы заявляли о том, что работаете только вот в этом офисе — с помощью телефона и ноутбука. Так в чём для вас нерв этого бизнеса?

— Мне нравится зарабатывать деньги. Нет, не так. Во-первых, я — мужчина… Я должен зарабатывать деньги. Не кому-то должен, а природа меня таким создала. Второе — каждому нравится заниматься тем, что у него получается. Мне кажется, что пока в бизнесе у меня получается. И мне это нравится. Третье — у меня есть какие-то цели. Например, иметь лучшую в России детскую футбольную школу.

— Получается, важно не просто зарабатывать, а создавать определённые ценности, за которые вам платят.

— Согласен.

— Агрессивная стратегия — это для вас навсегда?

— Навсегда вообще ничего не бывает.

— До 2020 года она останется актуальной?

— Мы постараемся до конца того момента, пока я буду заниматься бизнесом, быть агрессивными.

— Почему?

— Потому что я бизнесмен. А не кисейная барышня.

— Можно окопаться, начать вкладывать во внутренние технологии.

— Мы совмещаем. Финансы сейчас это позволяют.

— А сервис когда-нибудь станет приоритетным направлением ваших инвестиций?

— Вы намекаете, что у нас плохой сервис?

— Он довольно низкого уровня.

— Неправда. А готовы ли вы покупать яйцо в два раза дороже, если я положу мраморные полы в магазине?

— Хорошо. Вы считаете, что на этапе развития «Магнита» до 2020 года стандарты обслуживания в магазинах сети должны повыситься?

— Нет. Я считаю, что до 2020 года стандарты «Магнита» должны соответствовать рынку. Если страна станет агрессивно развиваться и у людей будет много денег, то в магазинах появится больше дорогих продуктов, добавятся какие-то сервисы. Если страна будет себя чувствовать плохо, то стандарты обслуживания будут снижаться. Мы не должны пробовать научить рынок жить по-другому.