Для чего используются знания трудовой мотивации персонала

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒

Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала компании более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом:

· формирование кадрового состава;

· организация труда;

· обучение и развитие;

· коммуникации.

Формирование кадрового состава

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются вопросы найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников.

Руководство по рекомендации HR-службы компании должно принять решение при выработке стратегии управления персоналом по предпочитаемой структуре трудовой мотивации сотрудников.

Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала

Тип мотивации	Позиция	Примеры
Инструментальная	Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам при индивидуальной работе
Хозяйская, профессиональная + инструментальная	Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник
Инструментальная, избегательная	Исполнитель на простых работах	Оператор на полуавтоматах, фальцовщик
Профессиональная	Специалист на работе функционального характера	Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов
Хозяйская + патриотическая	Руководитель подразделения	Начальники отделов, цехов
Хозяйская	Высший управляющий

Организация труда

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации, эффективно решаются следующие вопросы:

1. Формирование рабочих команд.

2. Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками компании занимаемых рабочих мест:

· кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто – к сужению?

· от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?

3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Зависимость ожидаемого трудового поведения от мотивации

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальная	Нейтральное	Только при особом стимулировании	Средняя
Профессиональная	Расширение	Высокая	Средняя, со срывами
Патриотическая	Расширение	Высокая	Высокая
Хозяйская	Стремление к системной законченности	Высокая в пределах работы, функции	Средняя, со срывами
Избегательная	Сужение	Отсутствует	Средняя или низкая

Обучение и развитие

Знание мотивационной структуры помогает лучше решать следующие вопросы:

1. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, в том числе:

· кто будет стремиться к развитию своих квалификаций и прохождению обучения с помощью компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой своего времени?

· какие именно формы и виды обучения – внутрифирменные или на стороне – предпочтительны для компании? На кого (какие группы персонала) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности?

2. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.

Зависимость карьерного развития от типов мотивации

Типы мотивации	Ожидаемые
Карьерные ориентации	Отношение к обучению
Ради дела	Ради власти
Инструментальная	Средние	Средние	Нейтральное или пассивно негативное
Профессиональная	Высокие	Отсутствуют	Активное, позитивное
Патриотическая	Низкие	Низкие	Позитивное
Хозяйская	Средние или высокие	Низкие	Нейтрально негативное
Избегательная	Отсутствуют	Средние или высокие	Активно негативное

Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом

Особенности трудовых мотиваций позволяют лучше выявить проблематику отношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении, а именно:

1. Кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить источником тяжелого, а иногда и разрушительного конфликта в коллективе?

2. Чьи дремлющие лидерские данные позволяют руководству компании опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в многослойной структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя до этих мест допускать?

Дифференциация персонала. Методы оценки должностей

Для анализа мотивационной структуры и построения системы оплаты труда необходимо провести дифференциацию (классификацию персонала) и оценку должностей. Дифференциация персонала закладывает основу для построения грейдинга(системы базовых окладов на основе уровней/грейдов), системы премирования и льгот и формирования компенсационных пакетов.

Перед тем как приступить к этой задаче, необходимо сформулировать цели дифференциации:

1. Выделить категории персонала с различной мотивационной структурой.

2. Выделить категории персонала с различным позиционированием внутри компании и на рынке труда.

Для формирования системы оплаты труда, как правило, применяется следующая дифференциация персонала:

Менеджмент - Управленческий персонал

Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры)

Средний менеджмент (в различных структурах- начальники отделов, начальники цехов)

Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп, супервайзеры)

Сотрудники

Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Производственный (мастера, прорабы, операторы, рабочие) или коммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по поддержке продаж, торговые представители, менеджеры по маркетингу и продуктам и пр.) При существовании в компании двух и более направлений бизнеса, могут также разделяться на отдельные категории	Финансисты, экономисты, бухгалтера, менеджеры по персоналу, PR-менеджеры, АХО, секретари и пр.	Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворник, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)

Методы оценки должностей

Методы оценки должностей в первую очередь применяются для формирования системы базовых окладов - фиксированной части оплаты труда, а также для создания системы премирования. Оценка должностей необходима, чтобы по выработанным критериям или существующим образцам произвести внутреннюю оценку каждой должности и соотнести с типовой системой грейдинга или, в некоторых методах, присвоить им балльное значение. В результате оценки должностей можно получить стройную структуру должностей по категориям и грейдам (разрядам, рангам и пр.)

Методы оценки должностей являются	Методы оценки должностей не являются
· сравнительными · основанными на суждениях · структурированными · оценивающими РАБОТУ	· абсолютными · строго научными · оценивающими РАБОТНИКА

В современном кадровом менеджменте наиболее часто используются методы оценки должностей, представленные в таблице.

Таблица. Классификации методов оценки должностей

Количественные методы	Неколичественные методы
Факторный метод	Метод ранжирования
Балльно–факторный метод	Метод парного сравнения
	Метод классификации
Интегральный метод

Метод простого ранжирования предполагает распределение должностей компании по рангам путем экспертной оценки. Экспертная оценка проводится по заранее принятым критериям оценки работ по важности, ответственности, срочности и прочее.

Парное сравнениеосновано на выделении групп должностей внутри рейтинговой структуры и сравнении их между собой по заранее утвержденным критериям.

Метод классификациипредполагает сравнение каждой должности с описанными общепринятыми стандартами. Для этого метода характерны следующие шаги:

· выбор контрольных оцениваемых должностей компании;

· оценка бизнеса (по рынку, по обороту, по численности, по диверсификации);

· выбор на шкале верхнего грейда для первого лица;

· выбор «дерева должностей» и присвоение грейдов для должностей своей компании в соответствии с описанными стандартными должностями и соответствующими им грейдами.

Факторный метод:

· ранжирует работы на основе составляющих их факторов;

· сравнивает “веса” факторов и присваивает им численные значения на основании анализа внутренних данных и внешних источников.

Пример факторного анализа для двух должностей:

· Продавец - П

· Начальник смены - НС

Различные виды работ	Оплата различных видов работ (внутренний и внешний анализ)	Знания	Навыки	Полномочия	Ответственность	Управление
Простая работа	100 руб./час	П	П		П
Работа средней сложности	200 руб./час	НС	НС
Сложная работа	300 руб./час			НС	НС	НС

Результаты:

Продавец =300 руб. в час

Начальник смены=1300 руб. в час

Балльно-факторный методоценивает должности по трем основным факторам:

· знания;

· решение проблем;

· ответственность.

Он используется следующим образом:

1. Для должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка (соответствующее обозначение, показывающее уровень должности по фактору):

· A, B, C, D, E… - для профессиональных знаний;

· 1, 2, 3… - для навыков взаимодействия;

· % - для мыслительной деятельности и т.п.

2. Полученные качественные оценки переводятся в баллы с помощью специальных ключей.

3. Баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности.

4. Производится определение грейда (уровня должности).

Выбор метода оценки должностей зависит от:

· стадии жизненного цикла;

· размера компании;

· уровня развития системы управления персоналом;

· уровня подготовленности HR-службы;

· уровня финансовых, кадровых, технологических ресурсов.

Как показывает практика, в небольших компаниях в основном используются неколичественные методы. Для достаточно развитых компаний характерно применение метода классификации. Крупные компании достигают наибольшего эффекта при использовании количественных методов.

Интегральный метод оценки должностей заключается в сочетании наиболее эффективных инструментов:

· выработка критериев для оценки должностей (можно сделать экспертно, не применяя общепринятые стандарты);

· оценка должностей по критериям;

· присвоение баллов по критериям, по факторам (любой удобной шкале), необязательно применение специальных таблиц и ключей;

· сравнение с описаниями в обзорах зарплат (если есть ресурсы, при их отсутствии - сравнение с данными коллег, кандидатов, СМИ и пр).

Системы оплаты труда

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В современных условиях используются различные формы и системы оплаты труда:

Сдельная система оплаты труда – это плата за единицу произведенной продукции (услуги). Применяется в случае разработанных нормативов затрат труда по видам работ и возможности установить плановый объем продукции или услуг.

Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает, кроме сдельного заработка, поощрение (выплату премии) за такие показатели, как качество продукции (процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака и др.), процент выполнения норм выработки, снижение трудоемкости, экономное расходование сырья и вспомогательных материалов, соблюдение технологической дисциплины производства, освоение новой техники.

Аккордная система оплаты труда предполагает оплату по укрупненным видам работ - полное изделие, часть здания и пр. Наиболее эффективно при бригадной организации труда.

Аккордно-премиальная система оплаты труда предусматривает помимо получения заработка по аккордной системе также получение дополнительной премии за рост производительности, повышение качества, экономию ресурсов, снижение себестоимости.

Повременная система оплаты труда - оплата за отработанное время. Применяется в случае сложностей с определением планового объема работ и их нормирования, как правило, для служащих, административно-хозяйственных работников, технических специалистов и вспомогательного персонала.

Повременно-премиальная система оплаты труда предполагает разные виды премий (в том числе премирование из прибыли, участие в прибыли). Применяется для оплаты труда руководителей и специалистов.

Косвенно-сдельная система оплаты труда - система оплаты труда, при которой труд вспомогательного персонала оплачивается по косвенным сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными работниками, которых они обслуживают.

Прямая сдельная система оплаты труда - форма оплаты труда рабочих, осуществляемая за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.

В современной практике западных и крупных российских предприятий наблюдается расширение повременной системы оплаты труда с построением постоянной части оплаты по методу грейдинга (разрядной системы, имеющей много общего в классификации должностей, грейдов и их уровней с тарифной системой оплаты труда) и переменной части оплаты, включающей все возможные премии, бонусы, комиссионные за результат.

Поэтому система оплаты труда современных предприятий тесно связана с оценкой персонала и результатов их деятельности.

Комиссионная система оплаты труда - оплата производится в размере процента от выручки организации, работника.

Существует множество разновидностей комиссионной формы оплаты труда, увязывающих оплату труда работников с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка и других факторов.

Комиссионно-прогрессивная система оплаты труда - размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника с учетом роста процента при росте выручки сверх установленной для работника нормы по такой же формуле, какая применяется при расчете заработной платы по комиссионной системе оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда - система оплаты труда, основанная на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий. О тарифной системе оплаты труда см. часть " Трудовое право" параграф 6.2.6.

Бестарифная система оплаты труда - фонд оплаты труда начисляется по коллективным результатам работы. Работнику присваиваются относительно постоянные коэффициенты, характеризующие его квалификацию и условия труда, и служащие базовыми основаниями для исчисления его вклада в общие результаты труда.

Кроме этого, ежемесячно каждому работнику рассчитываются коэффициенты вклада в текущие результаты деятельности коллектива (КТУ – коэффициент трудового участия). Коллективный фонд оплаты труда распределяется в зависимости от этих двух видов коэффициентов для каждого работника.

Система оплаты труда в современной компании, как правило, включает следующие элементы:

1. Фиксированная часть (базовая, тарифная).Обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

2. Переменная часть (премии, бонусы, комиссии). Стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда, ориентирует персонал на достижение целей компании.

Для построения системы оплаты труда применяются следующие основные категории персонала: рабочие, служащие, специалисты, руководители.

Основными принципами формирования системы оплаты труда являются:

· соответствие целей системы оплаты труда целям компании;

· учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала;

· устранение демотивирующих факторов;

· прозрачность и понятность системы оплаты труда;

· справедливость системы оплаты труда;

· вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты;

· своевременность выплаты вознаграждения.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать:

· форму собственности;

· величину предприятия;

· структуру предприятия;

· характер производимой продукции (услуг);

· особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей.

Распространенной практикой является включение в систему оплаты труда дополнительных льгот и нематериальной мотивации, что вместе и формирует компенсационный пакет должности.

Дополнительные льготы

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот - обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам относятся:

· медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

· оплата дополнительных отпусков;

· оплата питания;

· компенсация транспортных расходов;

· компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;

· предоставление служебного транспорта;

· страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;

· оплата обучения сотрудников на втором высшем образовании, МВА, обучения иностранным языкам.

Цели системы дополнительных льгот:

· поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников ( в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

Различные политики компании в сфере оплаты труда могут привести к разным последствиям:

1.«Мы платим работникам выше среднего на рынке - они сами могут купить все необходимые услуги»:

· минимизация усилий работодателя в выстраивании системы мотивации;

· сотрудник не идентифицирует деньги с данной компанией, а только со своим трудом;

· сотрудника легче «перекупить».

2. «Мы держим среднюю и ниже среднего зарплату, но снимаем часть забот с работника и повышаем его уровень жизни и защищенности при хорошей работе в нашей компании»:

· дополнительные усилия и ресурсы;

· сотрудник отождествляет доход и компанию;

· сотрудник чувствует заботу и индивидуальный подход;

· положительное влияние на лояльность и чувство коллективизма.

На рынке приняты две системы дополнительных льгот:

1. Фиксированная система предполагает разработку и предоставление льгот сотрудникам по списку. Список может различаться по грейдам, но выбор из него сотрудник делать не может. Он имеет право только принять или отказаться от каких-либо льгот.

2. Гибкая система предполагает кроме списка базовых льгот для всех сотрудников, вовлечение сотрудников в выбор из меню переменных дополнительных льгот в зависимости от грейда или результатов работы.

Преимущества гибкой системы дополнительных льгот:

· эффективное планирование затрат;

· более полное удовлетворение потребностей сотрудников;

· рост ценности вознаграждения в глазах сотрудников;

· привлекательность компании как работодателя.

Недостатки гибкой системы дополнительных льгот:

· сложный процесс разработки;

· временные затраты на разработку и внедрение;

· материальные затраты на разработку и внедрение;

· последствия налогового и трудового законодательства.

⇐ Предыдущая 123 4 5 Следующая ⇒