Содержательные (структурные) теории мотивации

Основные виды мотивации

Материальная – назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).

Моральная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании

Другие виды мотивации, встречающиеся в мотивационных теориях:

Мотивация достижения - стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд.

Мотивация избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Мотивация успеха - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле.

Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей.

Мотивация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег.

Социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом.

Теории мотивации

Процесс мотивации сложен и неоднозначен, существует довольно значительное количество различных теорий, объясняющих заинтересованность сотрудников в своей работе разными потребностями индивидуума и условиями его существования. Многочисленные исследования трудовой мотивации продолжаются и сегодня, они способствуют появлению новых и развитию существующих концепций мотивации персонала.

До сих пор ни одна теория трудовой мотивации не может полностью охватить и объяснить трудовое поведение человека, но каждая из них дает возможность оценить и воздействовать на отдельные ситуации, рассматривая поведение работника с разных точек зрения. Поэтому знакомство с различными моделями и теориями дает возможность более полного понимания и управления человеческим поведением.

Теории трудовой мотивации обычно разбиваются на две группы:

Содержательные (структурные) теории - отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников.

Процессуальные теории - рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации.

Содержательные (структурные) теории мотивации

Основываются на идентификации систем внутренних побуждений, определяющих специфику трудового поведения работников.

Классическая теория

Основоположником данной теории считается Ф.У. Тейлор.

В классической теории мотивации делается предположение, что главным трудовым мотивом является высокий заработок, обоснованный более высоким результатом работы. Люди осознанно выбирают такую стратегию своего трудового поведения, которая в финансовом отношении им наиболее выгодна. Главным трудовым мотивом признается высокий заработок, обоснованный более высоким результатом. Основное решение: дать людям зарабатывать больше за счет роста производства.

Данный подход предполагает:

· премиальную оплату сдельной работы;

· постановку перед работниками четко определенных задач и точное измерение полученного результата.

Тейлористская теория трудового поведения и мотивации вполне адекватна промышленному труду и позволила эффективно использовать самый простой и очевидный для конвейерного промышленного труда стимул – премиально-сдельную оплату труда.

Иерархия потребностей

Автор концепции А. Маслоу.

Основная идея: потребности людей, удовлетворяемые с помощью работы, выстраиваются в строгую иерархию. Потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем потребности более высокого уровня.

От самых простых к более сложным потребности располагаются так, как показано на рис. 1.

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

V самореализация (самовыражение)

IV эгоистические (самоуважение и признание со стороны других людей)

III социальные (причастность, принадлежность к группе/коллективу)

II безопасность и уверенность в будущем

I физиологические (необходимые для выживания, такие как потребность в пище, воде, крыше над головой и т.п., в современной трактовке – в определенном уровне заработка)

Иерархия потребностей А. Маслоу сыграла важную роль в развитии методов трудовой мотивации, так как:

1) объяснила, почему у людей возникают разные потребности и почему тому или иному работнику в разное время следует предлагать разные стимулы;

2) обратила внимание исследователей и практиков менеджмента на то, что размер зарплаты может служить только удовлетворению потребностей низшего уровня, поэтому необходимо шире применять стимулы, действующие на удовлетворение высших потребностей, к которым, в частности, относятся:

· коллективная (командная) организация работы;

· поддержка и развитие социальной активности работников вне рамок организации;

· повышение содержательности и разнообразия трудовых функций;

· делегирование, привлечение работников к формулировке целей и выработке решений;

· карьерное продвижение.

На первом и втором уровнях иерархии определяющим фактором является величина зарплаты: для удовлетворения физиологических потребностей она должна быть не менее прожиточного минимума; для обеспечения потребностей в безопасности и уверенности в будущем – должна превышать прожиточный минимум настолько, чтобы позволить создать минимальные накопления на случай внезапного увольнения и последующего двух-, трехмесячного периода поиска работы.

Для удовлетворения высших потребностей – социальных, эгоистических, самореализации – определяющими становятся структура зарплаты и система показателей, которыми измеряется эффективность деятельности сотрудника.

Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда

Возникла в результате полемики автора с А. Маслоу и его последователями . Д. Мак-Клелланд выделил три приблизительно равноправных категории человеческих мотивов, каждая из которых может оказаться превалирующей у различных работников и в организациях разного типа:

· потребность во власти;

· потребность в успехе или достижении целей;

· потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу.

Теория Д. Мак-Клелланда утверждает: руководитель может быть лидером только в том случае, если имеет высокую потребность во власти (т.е., по существу, должен иметь заинтересованность в том, чтобы оказывать сильное влияние на других). Для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку, характерна высокая потребность в достижении целей. Также предполагается, что высокая потребность в принадлежности (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Потребность во власти представляет собой стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. Среди таких сотрудников можно выделить две группы:

· ориентированные на власть как на самоцель, так как увеличение власти сопровождается карьерным продвижением работника в иерархических структурах управления, а также обычно сопровождается ростом дохода (зарплаты). Такие люди руководствуются в работе скорее личными целями, нежели целями компании.

· ориентированные на власть с целью большего влияния на условия и эффективность как своей работы, так и деятельности подразделения или компании в целом.

Работники с преобладанием потребности в успехе стремятся к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном им деле. От подгруппы сотрудников, ориентированных на рост властных полномочий с целью влияния на условия работы, они отличаются большей креативностью и стремлением к постоянному совершенствованию методов, процедур и организации работы.

Преобладание потребности в принадлежности к коллективу означает выраженную потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. В эту мотивационную группу попадут работники, заинтересованные:

· работать именно в данной компании;

· заниматься каким-то конкретным общим делом;

· работать в коллективе, связанном доброжелательными отношениями и взаимопомощью.

При исследовании мотивационной структуры персонала по трем факторам, результаты могут быть использованы:

· для формирования кадрового резерва, в том числе и на руководящие должности;

· для оценки результативности деятельности сотрудников, ориентированных на успех и перевод их на ключевые должности;

· для развития систем дополнительных льгот и, особенно, нематериальной мотивации для сотрудников с потребностями в признании.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Модель явилась результатом анализа серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались ими с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой (фактор контекста). Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами контекста. На основании этого исследования Ф. Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей:

· потребность избегать страдания;

· потребность психологического роста.

Чтобы оградить работников от страданий или неудовлетворенности, должны быть созданы благоприятные условия труда. Согласно теории Ф.Герцберга, существуют так называемые «гигиенические» факторы, помогающие предотвратить неудовлетворенность сотрудников работой: «подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения, прочность положения.

Согласно данной теории, психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста), обозначаются термином «мотиваторы». Ф. Герцберг утверждает, что руководителям организаций стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность (см. таблицу).

Таблица. Различия факторов по теории Ф.Герцберга

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Содержание работы Достижения Признание Полномочия и ответственность Рост и развитие	Окружение Кадровая политика Контроль Условия работы Отношения Зарплата Социальный статус Гарантии безопасности

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф.Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов. На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Рисунок 2. Взаимосвязи между ожиданиями работников

Ожидание, что усилия дадут желаемые результаты	*	Ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	*	Ожидаемая ценность вознаграждения	=
Мотивация

З < —> Р	Р< —> В	Ц

Ожидание З< —> Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Ожидание Р< —> В связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, работник хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р< —> В велико, работник будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Ожидаемая ценность Ц вознаграждения - если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для работника интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой мотивацией к установлению хороших отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Теория справедливости

Развита в работах большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк, М. Роджерс, Дж. С. Адамс, Л. Берковиц и др.).

В основе теории – соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).

В отличии от модели В. Врума, в ней подчеркивается, что ценность вознаграждения носит для любого работника относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты.

Модель Л. Портера – Э. Лоулера

Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости.

Исходные положения:

1. Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы.

2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника.

3. Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Они исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В приведенной модели речь идет о системе вознаграждения по результатам труда самого работника, т. е.о той системе распределения по труду, которая сложилась внутри фирмы (общества). Причем при всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня субъектов хозяйствования (или непохожести самих субъектов), на нее всегда будут воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы, такие как система хозяйствования, система производства, система обмена, система потребления и т.п.

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель (В.И. Герчиков)

Основные постулаты:

· работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);

· любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

Типы трудовой мотивации

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения, отличающихся некоторыми особенностями.

1. Инструментальный. Работников этого типа интересует:

· максимизация цены — величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;

· возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;

· развитое социальное достоинство.

Работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

2. Профессиональный. Работники этого типа ориентированы на:

· разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;

· возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно;

· профессиональное совершенствование.

Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством.

Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом компании, а его профессиональные интересы перемещаются за пределы организации — в рамки профессионального сообщества.

3. Патриотический. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общих достижениях.

4. Хозяйский. Данный тип работников отличает:

· добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;

· стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);

· неприязнь к контролю.

Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. Работник с преобладанием хозяйской мотивации считается наиболее эффективным при соотношении вложенных в него затрат и результатов его труда. Однако им довольно трудно управлять из-за его стремления к максимальной самостоятельности.

Также есть работники с мотивацией избегания, которых отличает:

· стремление минимизировать свои трудовые усилия;

· низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);

· расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:

· может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения;

· согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;

· является оправданием административного стиля руководства, так как нуждается в постоянном контроле.

Таким образом, мотивация избегания характеризуется определенным перечнем проявляемых мотивов:

· низкая ответственность;

· малые трудовые усилия;

· привычки;

· страх;

· гарантированный заработок;

· желание «получить», а не заработать.

При этом отсутстуют такие мотивы, как высокая содержательность труда, осознание его важности для организации, ответственность за выполняемую работу, максимизация заработка.

Избегательная мотивация менее эффективна, чем мотивация достижением: выполнение безусловно достижимого задания - максимум, что можно получить от такого работника. Хотя большинство работодателей предпочли бы минимизировать численность работников с мотивацией избегания, в отечественном бизнесе их количество остается довольно значительным.

Все описанные базовые типы мотивации представляют собой так называемые «чистые типы» (модели поведения). В жизни они практически не встречаются, поэтому трудовая мотивация любого работника представляет собой индивидуально взвешенную совокупность базовых типов.

Организация труда

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации, эффективно решаются следующие вопросы:

1. Формирование рабочих команд.

2. Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками компании занимаемых рабочих мест:

· кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто – к сужению?

· от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?

3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Сотрудники

Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Производственный (мастера, прорабы, операторы, рабочие) или коммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по поддержке продаж, торговые представители, менеджеры по маркетингу и продуктам и пр.) При существовании в компании двух и более направлений бизнеса, могут также разделяться на отдельные категории	Финансисты, экономисты, бухгалтера, менеджеры по персоналу, PR-менеджеры, АХО, секретари и пр.	Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворник, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)

Методы оценки должностей

Методы оценки должностей в первую очередь применяются для формирования системы базовых окладов - фиксированной части оплаты труда, а также для создания системы премирования. Оценка должностей необходима, чтобы по выработанным критериям или существующим образцам произвести внутреннюю оценку каждой должности и соотнести с типовой системой грейдинга или, в некоторых методах, присвоить им балльное значение. В результате оценки должностей можно получить стройную структуру должностей по категориям и грейдам (разрядам, рангам и пр.)

Методы оценки должностей являются	Методы оценки должностей не являются
· сравнительными · основанными на суждениях · структурированными · оценивающими РАБОТУ	· абсолютными · строго научными · оценивающими РАБОТНИКА

В современном кадровом менеджменте наиболее часто используются методы оценки должностей, представленные в таблице.

Таблица. Классификации методов оценки должностей

Количественные методы	Неколичественные методы
Факторный метод	Метод ранжирования
Балльно–факторный метод	Метод парного сравнения
	Метод классификации
Интегральный метод

Метод простого ранжирования предполагает распределение должностей компании по рангам путем экспертной оценки. Экспертная оценка проводится по заранее принятым критериям оценки работ по важности, ответственности, срочности и прочее.

Парное сравнениеосновано на выделении групп должностей внутри рейтинговой структуры и сравнении их между собой по заранее утвержденным критериям.

Метод классификациипредполагает сравнение каждой должности с описанными общепринятыми стандартами. Для этого метода характерны следующие шаги:

· выбор контрольных оцениваемых должностей компании;

· оценка бизнеса (по рынку, по обороту, по численности, по диверсификации);

· выбор на шкале верхнего грейда для первого лица;

· выбор «дерева должностей» и присвоение грейдов для должностей своей компании в соответствии с описанными стандартными должностями и соответствующими им грейдами.

Факторный метод:

· ранжирует работы на основе составляющих их факторов;

· сравнивает “веса” факторов и присваивает им численные значения на основании анализа внутренних данных и внешних источников.

Пример факторного анализа для двух должностей:

· Продавец - П

· Начальник смены - НС

Различные виды работ	Оплата различных видов работ (внутренний и внешний анализ)	Знания	Навыки	Полномочия	Ответственность	Управление
Простая работа	100 руб./час	П	П		П
Работа средней сложности	200 руб./час	НС	НС
Сложная работа	300 руб./час			НС	НС	НС

Результаты:

Продавец =300 руб. в час

Начальник смены=1300 руб. в час

Балльно-факторный методоценивает должности по трем основным факторам:

· знания;

· решение проблем;

· ответственность.

Он используется следующим образом:

1. Для должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка (соответствующее обозначение, показывающее уровень должности по фактору):

· A, B, C, D, E… - для профессиональных знаний;

· 1, 2, 3… - для навыков взаимодействия;

· % - для мыслительной деятельности и т.п.

2. Полученные качественные оценки переводятся в баллы с помощью специальных ключей.

3. Баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности.

4. Производится определение грейда (уровня должности).

Выбор метода оценки должностей зависит от:

· стадии жизненного цикла;

· размера компании;

· уровня развития системы управления персоналом;

· уровня подготовленности HR-службы;

· уровня финансовых, кадровых, технологических ресурсов.

Как показывает практика, в небольших компаниях в основном используются неколичественные методы. Для достаточно развитых компаний характерно применение метода классификации. Крупные компании достигают наибольшего эффекта при использовании количественных методов.

Интегральный метод оценки должностей заключается в сочетании наиболее эффективных инструментов:

· выработка критериев для оценки должностей (можно сделать экспертно, не применяя общепринятые стандарты);

· оценка должностей по критериям;

· присвоение баллов по критериям, по факторам (любой удобной шкале), необязательно применение специальных таблиц и ключей;

· сравнение с описаниями в обзорах зарплат (если есть ресурсы, при их отсутствии - сравнение с данными коллег, кандидатов, СМИ и пр).

Системы оплаты труда

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В современных условиях используются различные формы и системы оплаты труда:

Сдельная система оплаты труда – это плата за единицу произведенной продукции (услуги). Применяется в случае разработанных нормативов затрат труда по видам работ и возможности установить плановый объем продукции или услуг.

Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает, кроме сдельного заработка, поощрение (выплату премии) за такие показатели, как качество продукции (процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака и др.), процент выполнения норм выработки, снижение трудоемкости, экономное расходование сырья и вспомогательных материалов, соблюдение технологической дисциплины производства, освоение новой техники.

Аккордная система оплаты труда предполагает оплату по укрупненным видам работ - полное изделие, часть здания и пр. Наиболее эффективно при бригадной организации труда.

Аккордно-премиальная система оплаты труда предусматривает помимо получения заработка по аккордной системе также получение дополнительной премии за рост производительности, повышение качества, экономию ресурсов, снижение себестоимости.

Повременная система оплаты труда - оплата за отработанное время. Применяется в случае сложностей с определением планового объема работ и их нормирования, как правило, для служащих, административно-хозяйственных работников, технических специалистов и вспомогательного персонала.

Повременно-премиальная система оплаты труда предполагает разные виды премий (в том числе премирование из прибыли, участие в прибыли). Применяется для оплаты труда руководителей и специалистов.

Косвенно-сдельная система оплаты труда - система оплаты труда, при которой труд вспомогательного персонала оплачивается по косвенным сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными работниками, которых они обслуживают.

Прямая сдельная система оплаты труда - форма оплаты труда рабочих, осуществляемая за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.

В современной практике западных и крупных российских предприятий наблюдается расширение повременной системы оплаты труда с построением постоянной части оплаты по методу грейдинга (разрядной системы, имеющей много общего в классификации должностей, грейдов и их уровней с тарифной системой оплаты труда) и переменной части оплаты, включающей все возможные премии, бонусы, комиссионные за результат.

Поэтому система оплаты труда современных предприятий тесно связана с оценкой персонала и результатов их деятельности.

Комиссионная система оплаты труда - оплата производится в размере процента от выручки организации, работника.

Существует множество разновидностей комиссионной формы оплаты труда, увязывающих оплату труда работников с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка и других факторов.

Комиссионно-прогрессивная система оплаты труда - размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника с учетом роста процента при росте выручки сверх установленной для работника нормы по такой же формуле, какая применяется при расчете заработной платы по комиссионной системе оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда - система оплаты труда, основанная на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий. О тарифной системе оплаты труда см. часть " Трудовое право" параграф 6.2.6.

Бестарифная система оплаты труда - фонд оплаты труда начисляется по коллективным результатам работы. Работнику присваиваются относительно постоянные коэффициенты, характеризующие его квалификацию и условия труда, и служащие базовыми основаниями для исчисления его вклада в общие результаты труда.

Кроме этого, ежемесячно каждому работнику рассчитываются коэффициенты вклада в текущие результаты деятельности коллектива (КТУ – коэффициент трудового участия). Коллективный фонд оплаты труда распределяется в зависимости от этих двух видов коэффициентов для каждого работника.

Система оплаты труда в современной компании, как правило, включает следующие элементы:

1. Фиксированная часть (базовая, тарифная).Обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

2. Переменная часть (премии, бонусы, комиссии). Стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда, ориентирует персонал на достижение целей компании.

Для построения системы оплаты труда применяются следующие основные категории персонала: рабочие, служащие, специалисты, руководители.

Основными принципами формирования системы оплаты труда являются:

· соответствие целей системы оплаты труда целям компании;

· учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала;

· устранение демотивирующих факторов;

· прозрачность и понятность системы оплаты труда;

· справедливость системы оплаты труда;

· вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты;

· своевременность выплаты вознаграждения.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать:

· форму собственности;

· величину предприятия;

· структуру предприятия;

· характер производимой продукции (услуг);

· особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей.

Распространенной практикой является включение в систему оплаты труда дополнительных льгот и нематериальной мотивации, что вместе и формирует компенсационный пакет должности.

Дополнительные льготы

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот - обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам относятся:

· медицинская страховка на сотрудников и членов семей;

· оплата дополнительных отпусков;

· оплата питания;

· компенсация транспортных расходов;

· компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;

· предоставление служебного транспорта;

· страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;

· оплата обучения сотрудников на втором высшем образовании, МВА, обучения иностранным языкам.

Цели системы дополнительных льгот:

· поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

12 3 4 5 Следующая ⇒