Проведение оценки должностей

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Прежде всего организации необходимо определиться с выбором метода оценки должностей. Для большинства мелких и средних российских компаний наиболее целесообразно применение интегрального метода, который сочетает в себе простые методы (простое ранжирование и парное сравнение) и некоторые принципы более сложных и затратных методов (классификации, балльно-факторный).

Затем служба управления персоналом совместно с линейными менеджерами и ключевыми сотрудниками организует проведение оценки всех должностей компании. В первую очередь оцениваются контрольные должности, после этого полученные данные дополняются и конкретизируются для остальных имеющихся позиций.

Примеры:

1. Небольшая компания принимает решение для оценки должностей использовать метод простого ранжирования. Для этого служба управления персоналом совместно с топ-менеджерами, линейными менеджерами и ключевыми сотрудниками вырабатывает набор критериев для различных категорий должностей:

· знания;

· участие в бизнесе;

· лидерство;

· решение проблем;

· тип воздействия на результаты;

· область воздействия на результаты;

· коммуникационные навыки;

· ответственность;

· управление персоналом.

Служба управления персоналом составляет список всех существующих должностей и совместно с рабочей группой оценивает должности (но не сотрудников! ) по утвержденным критериям.

Утверждается список должностей с грейдами (разрядами).

Таблица. Пример распределения должностей по грейдам

Грейды	Наименование должности
	Курьер Рабочий склада
	Делопроизводитель
	Секретарь Кладовщик Водитель
	Специалист по направлениям деятельности Оператор Старший кладовщик Водитель (персональный)
	Ведущий специалист по направлениям деятельности Бухгалтер
	Главный специалист по направлениям деятельности Секретарь – референт Экономист Бухгалтер-кассир
	Старший бухгалтер Ведущий экономист Руководитель проекта Менеджер по продажам Менеджер по маркетингу
	Начальник отдела Начальник службы Заместитель главного бухгалтера Ст. юрисконсульт (юрист)
	Региональный директор Директор по направлениям
	Главный бухгалтер Зам. генерального директора
	Генеральный директор

2. Средняя успешная российская компания для оценки должностей принимает решение использовать интегральный метод с элементами метода классификации.
Предприятие покупает общеиндустриальный обзор по России и экспертно решает следующие вопросы:

· использовать все – а не только приоритетные для компании критерии оценки должностей;

· использовать «дерево» должностей с глобальными грейдами и их уровнями для сравнения с собственными контрольными должностями;

· сравнивать описания должностей с должностями, имеющимися в компании.

Если обзор рынка проводится силами специалистов организации, рабочая группа также получает список должностей по категориям с грейдами.

Примеры с использованием балльного метода с анализом по ключевым факторам.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

При разработке системы оплаты труда следует учитывать следующие факторы:

· финансовое положение предприятия;

· прожиточный минимум;

· уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты за аналогичную работу;

· рамки государственного регулирования в этой области.

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников (см. табл.1).

Таблица 1. Соотношение частей оплаты труда

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Топ-менеджмент
Средний менеджмент
Линейный менеджмент Линейный персонал	50 - 70	50 - 30

Выбор контрольного значения вилки оклада для каждой должности

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0, 8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1, 2 от контрольного значения. Таким образом формируется вилка для каждой типовой должности (см. табл. 2 и 3).

Таблица 2. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум грейда (разряда)
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по грейду (разряду)
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимум грейда (разряда)

Таблица 3. Пример распределения штатных должностей по грейдам с вилками окладов

Грейды	Наименование должности	Вилка грейдов (руб.)
	Курьер Рабочий склада	3200-4000-4800
	Делопроизводитель	3800-4800-5800
	Секретарь Кладовщик Водитель Горничная	4600-5700-6800
	Специалист по направлениям деятельности Оператор Старший кладовщик	5600-7000-8400
	Ведущий специалист по направлениям деятельности Бухгалтер	6800-8500-10200
	Главный специалист по направлениям деятельности Секретарь – референт Экономист Бухгалтер-кассир	8000-10000-12000
	Старший бухгалтер Ведущий экономист Руководитель проекта Менеджер по продажам Менеджер по маркетингу	10000-12500-15000
	Начальник отдела Начальник службы Заместитель главного бухгалтера Ст. юрисконсульт (юрист)	13000-16200-19400
	Региональный директор Директор по направлениям	18100-22700-27200
	Главный бухгалтер Зам. генерального директора	27200-34000-40800
	Генеральный директор	41600-52000-62400

Принцип наложения уровней зарплаты

Определение «шага» (разницы) между средними значениями вилок грейдов (в среднем 25%) является принципом наложения зарплаты. Политика роста зарплат предполагает от 3-го до 5-го уровней внутри вилки.

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки грейда.

Политика пересмотра зарплат

В зависимости от политики компании, могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. табл. 4).

Таблица 4. Инфляционные поправки к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Единовременно в начале следующего года 2 раза в год Ежеквартально Единовременно	5-7% годовых 12-15% годовых 20-25% годовых Разовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

· результатов деятельности;

· уровня инфляции;

· трудового стажа;

· уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, грейда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов.

Политика роста зарплат внутри диапазона (грейда)

Сегодня гораздо чаще компании используют результаты деятельности и изменения рынка для изменения базовых окладов. Для этого необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (грейда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

· высокая интенсивность труда;

· многосменный режим работы;

· работа в ночное время;

· работа в выходные и праздничные дни;

· работа по графику с разделением рабочего дня на части перерывами не менее двух часов;

· ненормированный рабочий день;

· работа в неблагоприятных, опасных для здоровья и жизни условиях труда;

· перевозка опасных грузов;

· работа на отдаленных объектах;

· частые длительные командировки, разъездной характер работы и т.д.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒