Концепция управления компанией, ориентированная на стоимость (VBM): сущность, факторы создания стоимости, стоимостные показатели (MVA; EVA; CFROI; CVA; SVAи др.).

Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется посредством различных методов. Например, EVA (Economic Value Added — добавленная экономическая стоимость), MVA (Market Value Added — добавленная рыночная стоимость), SVA (Shareholders Value Added — добавленная акционерная стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments — возврат денежного потока на инвестиции) и ряд других. Ориентация на ту или иную модель может достаточно сильно зависеть от специфики бизнеса, капиталоемкости производства, ситуации в отрасли и прочих факторов. В рамках оперативного анализа следует отметить, что интересы менеджмента смещаются от бухгалтерской к экономической прибыли. К числу показателей, оценивающих эффективность менеджмента и деятельности компании с точки зрения экономической прибыли можно отнести следующие показатели:

Экономическая добавленная стоимость (EVA): Концепция экономической добавленной стоимости (EVA — Economic Value Added) была разработана Стюартом и даже зарегистрирована компанией Stern Stewart & Co. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении. , где EVA — экономическая добавленная стоимость, созданная всем инвестированным в компанию капиталом; ROIC — рентабельность инвестированного в компанию капитала; WACC — средневзвешенная стоимость привлечения инвестированного в компанию капитала; CI— инвестированный в компанию капитал (стоимость активов компании), в абсолютном выражении.

Рыночная добавленная стоимость (МVA): MVA — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

MVA = (Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация) — инвестированный капитал.

Ставка возврата инвестиций (CFROI): Одним из недостатков показателя EVA, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI: CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, следовательно, учитывается фактор инфляции.

Интерес к VBM вызван тем, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде. Но не стоит рассматривать VBM — как прерогативу крупных компаний: эффективность инвестиций не зависит от масштабов бизнеса. Даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе стоимостных подходов. Привлечение финансирования делает любые компании полноправными участниками по созданию стоимости. Успешное внедрение системы показателей, применяемых в VBM — это прежде всего осознание руководством факторов создания стоимости (финансовые и управленческие перспективы) и их адекватная интерпретация.

Для более четкого представления концепции стоимостно — ориентированного менеджмента, VBM понимается как всеобъемлющая система управления организаций, органично включающая в себя четыре основных модуля: оценивание, стратегию, финансы и корпоративное управление. На данный момент, практическое применение VBM российскими компаниями всё ещё не имеет целостного понятийного аппарата, непосредственно адаптированного к отечественным реалиям, из-за несоответствия нормативной и управленческой базы в области ведения бизнеса.

Отход от бухгалтерского подхода определения результатов деятельности организации затрагивает сначала модуль оценивания и модуль финансов, а затем два других модуля. Управление на основе стоимости предлагает финансовую модель управления капиталом взамен бухгалтерской.

В финансовой модели учитывается дополнительный тип затрат — затраты на капитал, которые отражают, с одной стороны, ставку затрат на собственный капитал, требуемую за риск, а с другой — величину инвестированного собственниками капитала. Основные трудности в применении ценностно-ориентированного подхода возникают в рамках модуля оценивания. Необходимо понимать, что концепция изначально создавалась для публичных компаний, акции которых имеют свободное обращение на фондовом рынке, где соответственно изменение стоимости ценных бумаг отражается в биржевых котировках.

На российском рынке одним из основных препятствий является превалирующее количество закрытых компаний. Многие руководители компаний, инвесторы знают о создании и управлении стоимостью в публичных (открытых) компаниях, где цена акций отражает реакцию рынка на результаты бизнеса. Гораздо труднее разработать успешную стратегию и правильно измерить результаты работы, когда рыночного курса акций не существует, т. е. организация является закрытой. Исходя из данной основополагающей черты концепции, доминирующая доля непубличных компаний на российском рынке является серьёзным препятствием, преодоление которого, учитывая российскую специфику, представляется весьма затруднительным.

Для непубличных компаний главная проблема заключается в выборе метода оценки компании, организации процесса оценки и достоверности полученной информации, а также оценка бизнеса именно с точки зрения акционеров. Учитывая нестабильность рынка и волатильность национальной валюты, только совокупное внедрение всех составляющих ценностно-ориентированной концепции сможет оказать синергетический эффект на управление компанией в условиях неопределенности.

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

57. Политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

Эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью является важной частью успешной деятельности организации. От умения правильно распоряжаться дебиторской и кредиторской задолженностью зависят все стороны его деятельности.

Под дебиторской задолженностью понимают задолженность других организаций, работников, юридических и физических лиц данной организации.

Кредиторская задолженность – задолженность данной организации физическим и юридическим лицам: задолженность поставщикам и подрядчикам, авансы полученные, задолженности по оплате труда, перед бюджетом, перед внебюджетными фондами, прочие кредиторы.

Для того, чтобы правильно выстроить взаимоотношения с клиентами, необходимо постоянно контролировать текущее состояние взаиморасчетов. Для этого необходимо грамотно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью.

Специалисты предприятия должны анализировать дебиторскую задолженность по списку кредиторов и дебиторов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать наличие дебиторской задолженности; определять приемы и способы уменьшения долгов.

Среди основных методов управления просроченной дебиторской задолженностью можно выделить следующие: Зачет требований; Отступное; Отсрочка платежа; Новация; Предоставление скидок; Снижение стоимости поставленных товаров; Прощение долга.

Управление дебиторской задолженностью включает в себя анализ дебиторов, анализ реальной стоимости существующей дебиторской задолженности, разработку политики предоставления коммерческих кредитов, контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей характеризует финансовую устойчивость фирмы и эффективность финансового менеджмента.

Рациональное управление дебиторской задолженностью позволит обеспечить предприятию достаточный уровень рентабельности и снизить задолженность по обязательствам.

Привлечение заемных средств в оборот предприятия - явление, которое оказывает временное улучшение финансового состояния при условии, что они не замораживаются на длительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, которая приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового состояния. Поэтому в процессе управления необходимо изучить состав, давность появления кредиторской задолженности, наличие, частоту и причины образования.

Не менее важна организация эффективного управления кредиторской задолженности в организации. Основной задачей управления кредиторской задолженностью является оптимизация размера кредиторской задолженности за расчеты с поставщиками, на которую приходится значительный объем кредиторской задолженности.

Предприятия, которые сумели отладить работу с дебиторской и кредиторской задолженностью, получают конкурентное преимущество. Естественно, в первую очередь это способствует повышению управляемости и гибкости бизнеса, а во - вторых количество ошибок, которые связаны с человеческим фактором, значительно уменьшается.

При правильном управлении задолженностями предприятие может значительно поправить свое финансовое положение. Главное правильно оценить и проанализировать состояние расчетов предприятия и подобрать наиболее подходящие методы управления ими.

--------------------------------------------------------------------------