Сущность управленческих решений, их характеристика

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

– на восстановление контроля за ходом событий;

–корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

–использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• быть непротиворечивым;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• быть контролируемым;

• иметь комплексный характер;

• обладать полномочностью;

• быть экономичным и эффективным.

 

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;

• волевой характер;

• директивность;

• конкретность.

Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Определение возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;

• локализация места возникновения проблемы;

• определение момента возникновения проблемы;

• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

•определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения. После того, как проблема определена происходит формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей: недостаток средств, недостаточное число работников, потребность в новой технологии, острая конкуренция, законы и этические соображения и др.

Критерии - это те стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

Далее определяются альтернативы. Формулируется набор альтернативных решений проблемы.

Альтернативы подлежат оценке. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, возможные последствия. Для оценки используются выбранные выше критерии.

Окончательным моментом процесса принятия решения является выбор альтернативы. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Далее необходима реализация решения и оценка полученного результата.

Виды управленческих решений

В принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Матрица для принятия решений.

Матрица принятия решений- довольно простой и полезный прием, применяющийся при выработке решений.

Каждое решение зависит от нескольких факторов, которые необходимо учесть.

Пример-покупка автомобиля в служебных целях. Хорошо, чтобы группа сотрудников составила перечень критериев, важных для принятия решения. Один человек едва ли может все учесть.

Выбор критериев.

Допустим, группа выявила следующие критерии:

-цена;

-расход горючего;

-управление;

-страховка;

-комфорт;

-безопасность;

-надежность;

-техобслуживание;

-репрезентативность;

-возможность реализации в будущем;

-подверженность коррозии;

-скорость;

-технический уровень;

-внутренняя площадь.

1. Надо проверить, какие из критериев взаимосвязаны, т.е. выражают одно и то же. Явные случаи взаимосвязи - вычеркиваем критерии («возможность реализации в будущем» и «подверженность коррозии»).

2. Определение значимости критериев, т.к. не все из них одинаково важны.

Значимость определяется по баллам:

5 - чрезвычайно важно;

4 - очень важно;

3 - важно;

2 - также важно;

1 - относительно важно.

Значимость лучше выставлять по усмотрению группы, что позволяет добиться большей объективности.

3. Оценка соответствия критерию каждого из альтернативных вариантов:

шкала от 0 до 5

5 - идеально отвечает требованиям;

4 - в большей степени отвечает требованиям;

3 - отвечает требованиям;

2 - частично отвечает требованиям;

1 - едва отвечает требованиям;

0 - не отвечает требованиям.

 

4. Составляется матрица по каждому из рассматриваемых вариантов.

Вариант	Критерии	Значимость	Оценка	Оценка Значимость

 

Для определения наилучшего варианта необходимо:

1. показатель значимости умножить на оценку, соответствующую каждому критерию;

2. полученные результаты суммировать;

3. вариант, насчитывающий в итоге наибольшую сумму баллов, вероятнее всего будет наилучшим;

4. если несколько вариантов находятся примерно на одном уровне, то необходимо выявить другие, более конкретные критерии или перепроверить еще раз значимость используемых критериев.

При данном варианте выбора решения определяется «относительно лучший вариант».

Можно дополнительно подсчитать, сколько баллов должен получить «абсолютный вариант». Для этого умножить показатели значимости на максимальную оценку соответствия каждому из критериев и полученные баллы сложить. Исходя из абсолютного показателя, можно решить, что рассмотрению подлежат лишь альтернативные варианты, составляющие 90. 80 или х % от предельно возможного.

Хотя такая матрица само решение заменить не может, при разумном применении она может улучшить качество принимаемого решения.

Функции управления.

Выше, в теме «процессный подход» рассматривались функции управления. Остановимся более подробно на самых важных из них.

Планирование.

Сущность и функции планирования.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. План - это намеченная на определенный период времени работа с указанием ее целей, содержания. Объема, методов, последовательности, сроков выполнения, замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Применение планирования

-улучшает координацию действий в организации;

-позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;

- способствует оптимальному распределению ресурсов;

-улучшает контроль в организации.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, необходимых для достижения организацией своих целей.

Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании выделяют четыре вида деятельности:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов - распределение фондов, управленческих кадров, технологического опыта.

Адаптация к внешней среде - охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Необходимо приспособиться как к новым благоприятным возможностям, так и к возможным опасностям.

Внутренняя координация - учет сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операции.

Осознание организационных стратегий - осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Миссия организации - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Разработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации. Они указывают, что организация хочет получить и чего достичь в будущем.

Краткосрочные цели (обычно в пределах одного года), задания или задачи, представляют собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, но конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Рис.6 Процесс стратегического планирования

 

Миссия организации		Цели организации		Оценка и анализ внешней среды		Обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегий		Реализация стратегий		Выбор стратегий		Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организаций, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Определение типа стратегии для конкретной организации зависит от ситуации, в которой она находится.

Организация может использовать различные стратегии.

Стратегия концентрированного роста. Конкретные типы стратегий этой группы:

а) стратегия усиления позиций на рынке.

б) стратегия развития рынка (разработки новых рынков) – Макдональдс, бензоколонки, Кока-Кола;

в) стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста (интегрального развития). Они связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют:

а) стратегию обратной вертикальной интеграции (покупка части акционерного капитала поставщика);

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (покупка отдельных звеньев системы сбыта ли установления контроля над ними).

Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

Основные типы стратегий диверсифицированного роста.

1) стратегии центрированной диверсификации базируются на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

2) стратегии горизонтальной диверсификации - поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

3) стратегия конгломеративной диверсификации - это расширение за счет производства технологически не связанных с производимым продуктом, которые реализуются на новых рынках. Эта стратегия является одной из самых сложных.

Стратегии сокращения. Применяются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда в экономике наблюдаются спады и значительные изменения.

Выделяют 4 типа таких стратегий:

1) стратегия ликвидации;

2) стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. При постепенном сокращении стремятся добиться максимального совокупного дохода;

3) стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, когда нужны средства для развития перспективных или начала новых;

4) стратегия сокращения расходов - ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по уменьшению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно это касается многоотраслевых фирм или проводится определенная последовательность этих стратегий.

Метод «дерево целей»

Цели - это конкретизация миссии в форме, доступной для управления ---процессом их реализации. Выделяют следующие основные характеристики целей:

-конкретность и измеримость;

-определенность во времени;

-адресность, направленность;

-согласованность с другими целями и ресурсными возможностями организации;

-контролируемость.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей».

Пример построения «дерева целей» представлен на рисунке 7.

Схема2.«Дерева целей» организации

 

Миссия

Цель нулевого порядка (общая цель организация)

 

 

Ключевые цели по подсистемам организации

1. Персонал

2. Маркетинг

3. Финансы

4. Производство

5. Научно- технические разработки

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

4.2

5.1

5.2

Цели второго порядка (текущие)

Задачи

1.1

1.2

Цели первого порядка (стратегические)

 

 

В вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Миссия организации представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе (это «девиз организации», «философия организации», «идеологии организации»). Она выражает в общем виде смысл существования всей организации. Миссия большинством авторов определяется как смысл существова­ния организации, ее роль в стране и в мире и значение для общества; качественно выраженная совокупность основных целей и руководя­щих установок организации. Синонимами понятия «миссия» являют­ся такие термины, как «стратегический облик», и «руководящая кар­тина».

Примеры миссий: компания «Форд»: «Дешевый транспорт людям» миссия агентства недвижимости: «Все работают с недвижимостью, а мы с людьми», превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары ( крупное объединение предприятий ); содействие экономическому развитию и благосостоянию сооб­ществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления граж­данам и предприятиям качественных банковских услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандар­там; обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании (кредитное учреждение); формирование менеджерского корпуса, способного действовать творчески, добиваясь успеха в условиях социально ориентирован­ной экономики инновационного типа (государственное образова­тельное учреждение высшего профессионального образования).

 

Миссия определяет ориентиры будущей деятельности. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-7 лет и более) и краткосрочные (1-3 года) цели организации. В зависимости от значимости цели подразделяются на главную цель (первого порядка) цель и цели (2-го и следующих порядков), обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.

На схеме 2 представлен пример, когда одна из стратегических целей направлена на подсистему «маркетинг», обобщенными целями которой являются:

- разработка и спецификация параметров нового товара (услуги);

- освоение рынков; определение конкурентов, партнеров и потребителей;

- определение потребности населения в предлагаемых органи­зацией товарах, услугах;

- контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;

- распределение и доставка товара (услуги) потребителям - продвижение товара (услуги) и стимулирование продаж;

- определение стратегического подхода к цене на товар (услугу);

- установление эффективных коммуникативных связей - рекламы, личных продаж, связи с общественностью (PR) и проч.

Данная методика построения схематической иерархии целей позволяет все цели организации представить в виде «дерева».

На рисунке 7 приведен пример построения «дерева целей» на примере конкретной организации.

 

Рисунок 7. Целевая программа в виде «дерева целей»

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.
2. В описи управленческих документов
3. Вопрос 25. Понятие и классификация управленческих решений.
4. Вопрос 27. Технология принятия управленческих решений.
5. Классификация управленческих решений.
6. Контроль реализации управленческих решений и ответственность по ним.
7. Концептуальные методы разработки и принятия управленческих решений
8. Методы и средства поддержки принятия управленческих решений
9. Основные этапы разработки управленческих решений
10. Предпринимательский риск: природа и методы учета в инвестиционных проектах. Принятие управленческих решений в условиях риска.
11. Процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений
12. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений