Организация, взаимодействие и полномочия.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнять каждую из задач, вытекающих из целей фирмы (предприятия).

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Имеются два основных аспекта организации процесса:

- деление организации на подразделения;

- взаимоотношения полномочий, которые связывают уровни управления и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий за год и в результате отдел сбыта тоже не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Руководство осуществляется путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-то должность.

Власть определяет, что это лицо действительно может сделать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

В зависимости от их характера выделяются два основных типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. Наиболее наглядный пример цепи команд - это иерархия военных организаций (основана на единоначалии).

Штабные полномочия - это полномочия административного аппарата. Различают несколько видов штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство обращается к аппарату, когда потребуются его знания.

Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Обязательные согласования. Линейное руководство обязано обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде, чем предпринять действия и представить предложения высшему руководству.

Функциональные полномочия. Аппарат может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, трудовые отношения.

Важно учесть, что в крупных организациях сам административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат имеет линейную организацию и цепь команд внутри себя.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры организации должно базироваться на стратегических планах организации.

То есть, структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Этапы организационного проектирования:

1.Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2.Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд.

3.Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, т.к. существенные изменения в планах организации могут потребовать и соответствующих изменений в ее структуре.

Далее рассмотрим различные варианты организационных структур.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократическую структуру часто называют классической или традиционной организационной структурой. В зависимости от того, как осуществляется деление организации на отдельные блоки (отделы, отделения или сектора), выделяют следующие разновидности бюрократических структур.

Функциональная организационная структура - организация разбивается на подразделения, выполняющие определенные функции (отдел маркетинга, отдел финансов, бухгалтерия и т.п.).

Генеральный директор

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия (гл. бухгалтер)

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Технический отдел

Отдел доп. оборудования

Рисунок 7 Функциональная организационная структура

1 Дивизиональная организационная структура - деление организации на элементы и блоки происходит:

- по видам товаров или услуг (продуктовая услуга), (рисунок 8);

- по группам покупателей (структура, ориентированная на потребителя), (рисунок 9);

- по географическим регионам (региональная структура), (рисунок 10).

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организаций.

Президент фирмы

Маркетинг

Кадры

МГС

Финансы

Инструментальное отделение

Отделение индикаторских ламп

Отделение средств производства

Отделение электронно-измерительной аппаратуры

Инженерная служба

Сбыт

Производство

Бухгалтерия

В каждом

отделении

Рисунок 8 Продуктовая структура

Вице-президент группы энергопользования и обслуживания

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле

Отдел использования энергии в жилищно-бытовом секторе

Отдел обслуживания потребителей

Рисунок 9 Организационная структура, ориентированная на потребителя (Кливлендская электроосветительная компания, США)

Отделение в Атланте

Отделение в Нью-Йорке

Отделение в Нью-Джерси

Президент фирмы

Рисунок 10 Региональная организационная структура

Недостатки - жесткая заданность поведения, длинная цепь команд и неспособность к быстрым нововведениям.

С начала 60-х гг. стали разрабатываться и внедряться более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к смене внешних условий и появлению новых технологий ( адаптивные структуры ).

Пример таких структур - матричная организационная структура (рисунок 11)

Генеральный директор

Управления

Отделы

Службы

Лаборатории

Производственные единицы и их подразделения – предприятия, производства

Начальник, 1 руководитель

Группа спец-ов

Производство

Начальник, 2 руководитель

Группа спец-ов

Производство

Начальник, 3 руководитель

Группа спец-ов

Производство

Производство разнородной продукции, комплекс производств, программ, проектов, целей

Аппарат управления

Производство

Связи прямого административного подчинения

Связи соподчинения по продукту, проекту, программе, цели

Рисунок 11 Матричная структура

При матричной организации члены группы, работающей над определенным проектом, подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают.

Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.

Многие крупные организации используют сложную уставную структуру, состоящую из структур различных типов.

Мы рассмотрели, как разделяется деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. какие задачи должна решать каждая структурная единица.

Другой важный момент построения организации - это деление работы по вертикали. Следует определить соотношение полномочий различных уровней управления.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется централизованными организациями.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, острой конкуренцией и быстро меняющейся технологией.

Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Мотивы - активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа с энтузиазмом, а может быть уклонение от нее в знак протеста.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс:

-активации мотивов работников (внутренняя мотивация);

-создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Трудовой мотив состоит из потребности, которую хочет удовлетворить работник, блага, способного удовлетворить эту потребность; трудового действия, необходимого для получения блага; цены-издержек материального и морального характера, связанных с осуществлением трудового действия.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Общая характеристика процесса мотивации будет представлена, если использовать для его объяснения такие понятия, как: цель, потребности, мотивы и стимулы.

Цель - желаемый объект, к обладанию которым стремится человек.

Потребности - нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Мотивы - это побуждение человека к действию, направленному на достижение необходимой цели (результата).

Стимулы - это побуждение к действию, причины поведения человека.

Всегда следует искать мотив поведения. Чем свободнее человек, тем важнее знание того, что им движет. Что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело; а что - даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Современные теории мотивации, которые начали формироваться в 40-х годах XX века, делятся на:

- содержательные теории (мотивация через потребности);

- процессуальные теории.

Одним из первых ученых, в работах которого рассматривалось влияние человеческих потребностей на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей. Он полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности (дыхание, голод, жажда, тепло и т.д.).

2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности - потребности в причастности к кому-либо или чему-либо, в общении, привязанности и поддержке.

4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, в уважении со стороны других людей, в успехе, престиже и признании.

5. Потребность самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и роста как личности.

Физиологические потребности и потребность в безопасности Маслоу считал первичными потребностями, психологические (потребности высших уровней) - вторичными. (Иерархия потребностей по Маслоу - на рисунок 12).

Основное правило мотивационной структуры по Маслоу - следующая ступень имеет значение лишь тогда, когда, предыдущие ступени пройдены.

Физиологические потребности

Стремление к безопасности

Стремление к контактам, общению

Положение, престиж, успех

Самовы -ражение

Рисунок 12 Индивидуальная мотивация

В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Другими словами в основе поведения человека лежат активные (неудовлетворенные) потребности.

Вклад в развитие содержательных теорий мотивации внесли также американские ученые Ф.Герцберг и Д.Макклеланд.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 Следующая ⇒