Диагностика качества системы менеджмента и проблем организации

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем управления и обозначение областей их возможного решения.

Организационная диагностика – это совокупность общих специальных методов, применяемых в исследовании предприятия: интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, эффективности и осуществляемости управленческих решений, определяемую степенью эффективности системы управления организацией, метод инвентаризации узких мест, метод крестовины, метод метафоры, диагностирование организационные патологии, анализ документов (приказов, распоряжений, стандартов предприятия, положений, протоколов заседаний и совещаний). Проведенный анализ документов позволяет измерить степень осуществляемости управленческих решений, а, следовательно, сделать вывод об эффективности системы управления.

Цель диагностики – оценка управляемости организацией и выявление резервов ее совершенствования.

Своевременная диагностика системы управления позволяет выявить ключевые проблемные зоны в системе управления, предвосхитить повторения типичных ошибок крупных компаний, когда в связи с ростом они теряют управляемость и разработать план стратегических и тактических изменений в компании для повышения её управляемости и эффективности

Что изучается в ходе диагностики?

Административно-функциональная структура и иерархия. Структура управления, формальное и неформальное лидерство. Преобладающие в организации нормы и ценности. Система формализованных и неформальных правил и запретов, применяемые технологии принятия решений, планирования и контроля. Согласованность действий подразделений и сотрудников. Взаимосвязи различных управленческих проблем, существующих в организации

Кроме того эффективность управления зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование.

В процессе проведения диагностики необходимо выявить проблемное поле. При определении проблемного поля организации необходимо выявить его границы и структуру. Проблемное поле выявляется при проведении инвентаризации узких мест организации, опроса различных позиционных групп (руководители и специалисты). Выявляются характер взаимосвязи причинно-следственные зависимости. После получения результатов ставится диагноз или оценка. После завершения стадии оценивания и выявления проблем и возможностей их решения, применяются методы оптимизации.

Многие описанные методы используются в комбинации. Использование нескольких методик сбора информации позволяет понять причины организационных проблем.

№	Название этапа диагностического процесса.	Содержание этапа диагностического процесса
	Этап1 Первичная диагностика
	Диагностическое интервью. (Проводится с руководителем.)	1)Получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.2) Инвентаризация бизнес-процесса «Принятия управленческих решений в организации
	\Анкетирование.	1)Выявление патологий в развитии организации.2) Описание текущего состояния организации, Выявление видения развития организации собственниками общества.
	Организационная самодиагностика	1)Выявление основных проблем организации, их ранжирование, вычленение главной проблемы и определение причинно-следственных связей. Рассмотрение предложений руководителей по их решению.2)Анализ внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации
	Этап 2. Анализ управленческих решений
	Изучение документов организации.	1)Изучение документов организации (Устава, коллективного договора, должностных инструкций, приказов, распоряжений, протоколов проведения заседаний в организации2)Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании
	2) Экономический анализ основных показателей эффективности организации.3) Анкетирование и оценка эффективности системы управления.	1)Определение эффективности принимаемых управленческих решений, по результатам анализа основных показателей экономической эффективности работы организации2) Анализ системы управления, выступающей в качестве системы принятия управленческих решений.3) Анализ осуществляемости управленческих решений.4) Измерение уровня управляемости организации
	· Тестирование	1)Определение доминирующего стиля принятия решений у руководителя2)Оценка уровня коммуникабельности
	Этап 3. Составление отчета о проведенной диагностике
		Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также причинно-следственных связей
	Этап 4. Составление рекомендаций по развитию системы принятия управленческих решений
		Составление программы развития системы управления через увеличение эффективности принятия и реализации принятия управленческих решений.

3. Изменения в организации

Изменение - это постоянный ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Признаки изменений

Признаки постепенного/ ступенчатого изменения	Признаки фундаментального/ революционного изменения
Часто возникает в жизни организации	Возникает в жизни организации нечасто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять, и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное (революционное) изменение.

Каждый их этих видов изменения определяется следующим образом:

Преемственное: Это период, в ходе которого установленные стратегии остаются неизменными за исключением минимальных модификаций.

Ступенчатое: Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное: Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности

Глобальное: Относится к стратегическому изменению революционной или преобразовательной сущности за конкретный период времени.

Уровни стратегических изменений в организации:

1.Коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции, и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2.Радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией.

3. Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реально, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро.

Организации вынуждены приспосабливаться к изменениям в своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность

Внешние причины, вызывающие изменения

Факторы, вызывающиеt изменения	Примеры
Социальные	Изменение вкуса и социальных ценностей, как, например, растущее осознание потребности в охране здоровья и беспокойство по поводу загрязнения окружающей среды.
Технологические	Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
Экономические	Общий спад производства; изменения обменных курсов и процентных ставок; изменения в системе финансирования.
Политические	Смена лидерства в масштабе местных властей, правительства и на международном уровне; изменения в законодательном урегулировании; декреты Европейского Союза.
Спрос на рынке	Отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.
Снабжение рынка	Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов.
Конкуренты	Появление новых конкурентов; упадок существующих конкурентов.
Стихийные бедствия /катастрофы	Землетрясение; пожар; авария; ураган.

Как отмечалось ранее, факторы, вызывающие изменения, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних факторов или причин, тем не менее тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние факторы могут включать в себя желание: увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т.д.

Адаптация нововведения в производственной системе проходит, как правило, в условиях преодоления сопротивления. Так как источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъек­тивные мотивы. К их числу, прежде всего можно отнести так назы­ваемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, являющихся объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследо­вания, выявляется несколько групп причин.

1. На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь ответ­ственности или утраты существующего должностного статуса. Иног­да это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответствии с этой должностью.

2. На втором месте стоит страх потерять работу.

3. На третьем месте — боязнь нового, связанная с ожиданием возрастания объема и сложности работ или уровня ответственности.

4. На четвертом — боязнь возможного собственного профес­сионального несоответствия уровню сложности новых задач или проектируемых функций. Однако это устранимо посредством обу­чения, и лишь в редких случаях возможна профессиональная непригодность к выполнению новой функции.

5. На пятом — боязнь утраты каких-то моральных преимуществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, власти. В процессе адаптации нововведения в конкретных условиях чаще всего достигается разумный компромисс или вводятся стимули­рующие факторы, вполне компенсирующие возможные потери. Таким образом, действительная причина боязни нововведения, побуждаемая такого рода мотивами, чаще всего исходит от неин­формированности или состояния неопределенности в процессе перестройки.

6. Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привыч­ные, пусть даже неэффективные формы работы, связи и т. п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по себе нежелательна даже при соответствующих стимулах. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия. Но в этом случае, чем шире персонал предприятия будет информирован о новом, чем больше определен­ности будет в нововведениях, чем больше членов трудового кол­лектива будет профессионально подготовлено к работе в новых условиях, тем успешнее будет осуществляться борьба с косностью и консерватизмом отдельных лиц.

Стремление преодолеть сопротивление нововведению админист­ративными методами приводит лишь к его скрытым формам, выра­жающимся в пассивности, безынициативности, формальном под­ходе к делу. Однако чтобы преодолеть сопротивление новому необходимо, с одной стороны, не только разъяснить людям, что их ожидает в результате нововведения, но и предусмотреть позитивные социальные последствия организационного развития. Они должны выражаться в конкретных показателях роста заработной платы, улучшении условий труда и быта и т. д. С другой стороны необходимо предусмотреть и меры возможной социальной защиты.

На пути внедрения организационного нововведения человеку необходимо пройти по меньшей мере четыре ступени готовности: понять, принять, освоить, развивать.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A.32.4. Дисплей системы автоведения
2. A.7.7. Модуль 5: Манометры и световые индикаторы тормозной системы
3. Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры
4. Cущность стратегического менеджмента
5. I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРОБЛЕМЫ МЕТОДА
6. I. ОТКРЫТЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА (open corporation, mutual, non-profit organization, political firm)
7. I. ПОЛОЖЕНИЯ И НОРМЫ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА, В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ ПРОПАГАНДЫ И ОБУЧЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ МЕРАМ ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
8. II. Основные положения по организации практики
9. II. Проблемы миграций. Отношение Атаульфа к Римской империи. Римляне и вестготы. Состав племени. Королевская власть. Христианизация вестготов.
10. IV.1.3. Реакция Манту - ложноположительная диагностика
11. IX. ПРОБЛЕМА ИССЛЕДОВАНИЯ ПСИХИЧЕСКОЙ ЭНЕРГИИ
12. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.