Типы организационных структур, их характеристика

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 10

Организационное построение компании, определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние такие объективные факторы и условия, как:

• размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

• производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

• сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

• масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей — производственных, сбытовых и др.)

• характер объединения компании (концерн, финансовая группа и др.) Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и

других линейных и функциональных единиц.

Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие как «полномочия» (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать и помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Виды ОСУ

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия.Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции в ответ на прямые указания; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления при званы командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональны" службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

2. Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

• построение связей " руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

З. Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей " руководитель - подчиненный" ).

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к организации процесса управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Преимущества дивизионной структуры:

* она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч человек и территориально удаленными подразделениями;

* обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

* при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

* более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

* большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — пять и более;

* разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

* основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

* дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

* в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

* Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современного философии качества.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

З. Существуют недостатки:

проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Матричная организация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Нарушение баланса в комбинации этих двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем.

28. Управленческие решения как важная функция менеджмента. Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение определяется как " социальный акт, подготовленный на основе вариантного решения и оценки, принята в установленном порядке, имеющий директивное, общеобязательное значение, содержании постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическою деятельность субъектов и объектов управления.

Термин решение скрывает в себе самые разнообразные решения, к если мы хотим представить решение во всех аспектах, необходимо назвать разные признаки классификации.

Применительно к субъекту управления, т.е. к тому, принимает решения, решения делятся на единоличные, коллегиальные, коллективные.

По степени охвата объекта или по сфере действия: решения общие (глобальные), частные, локальные.

По характеру решения или воздействия задач /или по значению в достижении цели/: стратегические и тактические.

По содержанию или по сферам отношений /по преобладающему характеру/: политические решения, экономические, технические, юридические, социальные, организационные и т.д. Все эти решения взаимосвязаны. Например, нет технических решений, которые не затрагивали бы, как правило, экономическую и социальную стороны.

По периоду действия: прогнозные, перспективные, текущие.

По степени жесткости требований к исполнению или по степени обязательности: категорические и рекомендательные.

По степени точности: приблизительные и оптимальные.

По времени действия: длительного действия, непрерывно действующие решения, решения с прерывным сроком действия, повторяющиеся решения, разовые решения, оперативные решения, временные решения.

По характеру влияния на объект: прямые, косвенные.

По источнику принятия решений или по степени активности участников процесса выработки решение: инициативные, по указанию директивных организации, под влиянием внешней среды.

По условиям реализации решений: в условиях строгой определенности, в условиях неопределенности, в условиях риска.

По методам обоснования: формализуемое - составление оптимального графика отгрузки товара для складов и центров розничной торговли с применением линейного программирования;

С точки зрения типа работы или предопределенности управленческие решения принято делить на: стандартные (рутинные, программируемые), нестандартные (творческие, непрограммируемые).

В зависимости от условий, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности раздельно.)

В зависимости от Индивидуальных стилей принятия решений: Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска.

В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

По уровню принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники; или одноуровневые, многоуровневые;

По количеству целей: одноцелевые, многоцелевые.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ.

Управленческие решения должны отвечать определенным требованиям, соблюдение которых является необходимым условием обеспечения оптимальности и эффективности процесса управления в целом.

1.Обоснованность и реальность

2. Принятие в условиях исчерпывающей и оптимальной информации.

3. Оперативность или своевременность разработки и реализации управленческого воздействия.

4. Оптимальность.

5.Согласованность или непротиворечивость с ранее принятыми решениями

6. Компетентность. Требование компетентности - это заграждение от дилетанства. управлять должен тот, кто знает дело, решать должен тот, кто знает дело.

7. Полномочность или правомочность (технологическая властность). Управленческое решение должно приниматься только субъектом управления.

8. Решение должно быть четким, лаконичным, определенным, ясным.

9. Экономичность. Предполагает обеспеченность цели наименьшими затратами.

10. Реализуемость - это реальная осуществимость управленческого решения, то есть учет всех общих и частных ограничений, ресурсов, требований и т.д.

11. Надежность - обеспечение долговечности, жизненности управленческих решений на все то время, в течение которого существуют объективные факторы, породившие это решение.

12. Реальность - заключается в практической осуществимости, должны быть четко определены объемы и сроки.

Процесс разработки и принятия решения осуществляется в такой последовательности этапов.

Диагностика проблемы — формулировка и обоснование проблемы.

Проблема — сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения и исследования. Она отражает либо потенциальную возможность повышения эффективности работы, либо разницу между существующим и желаемым состоянием системы, между существующим и желаемым выходом системы. Состояние и выход производственной системы характеризуются с помощью показателей. Это обычно отражается названием проблем.

После выявления проблемы главная задача менеджера — ее четкое формулирование. От формулировки проблемы зависят важные элементы управленческого решения — определение целей и задач.

Выявление цели или комплекса целей, которые достигаются при разрешении поставленной проблемы, позволяет конкретизировать набор задач, решение которых обеспечивает достижение установленных целей.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия, решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить путь ограничений и только потом выявлять альтернативы. К числу некоторых общих ограничений можно отнести: недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам и т.п.

Реализация решений, как правило, всегда связана с потреблением трудовых, материальных, энергетических, финансовых и других ресурсов. Соответственно этому выбираются и критерии оценки решений.

В качестве критериев выбора варианта решения могут приниматься различные показатели: наименьшие затраты, максимизация объема производства, максимальное использование оборудования, ценность решения с социальной точки зрения и др. в зависимости от цели решаемой задачи.

В том случае, если решения принимаются по одному критерию, оно является простым решением.. Решение, принимаемое по нескольким критериям, не сводимых к одному, мы будем называть сложным решением.

3.Формулировка и отбор возможных вариантов решения.

При формировании альтернатив решения менеджер всегда сталкивается с неопределенностью. Поэтому естественным продолжением структуризации данных, особенно при формировании множества исходов, является прогнозирование: возможность реализации каждого варианта его реализации.

После прогнозирования менеджер способен из множества потенциально возможных вариантов выделить желательные, которые определяются по желательности исходов. Это еще не предпочтение, на основе которого осуществляется выбор некоторого «наилучшего» варианта.

Однако менеджер уже определяет те или иные качественные признаки отсечения (ограничения) нежелательных вариантов — социальные ограничения, моральные мотивы и т.п. Последовательное наложение все новых и новых ограничений подобного рода может значительно сузить множество осуществимых вариантов. Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распадается как бы на две части. Первая часть проблемы заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать рациональные, а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший.

При отборе вариантов используются в основном эвристические методы, основанные на логике.

4. Выбор лучшего варианта решения.

На этапе выявления альтернатив из ряда желательных решений выбирается лучший вариант решения. С этой целью конечный результат реализации каждого варианта тщательно изучается и сопоставляется с принятым для данной проблемы критерием (или критериями).

По результатам сравнения вариантов решений выбирается наиболее целесообразный для конкретных условий вариант, который обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленной цели. По существу это является принятием решения по проблеме.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910