Методы исследования организационных проблем управления

1. Анализ проблемы, ее формулировка.

2. Формирование общей цели и критериев оценки эффективности системы.

3. Формулировка гипотез исследования.

4. Формирование альтернативных решений.

5. Расчленение ИСУ.

6. Прогноз и анализ будущих условий.

7. Определение и конструирование системы для решения этой проблемы.

8. Выявление потребностей в ресурсах.

9. Оценка ресурсов, технологий, мощностей.

10. Отбор предпочтительных вариантов.

11. Разработка рекомендаций.

Выполнение этого перечня работ позволяет получить в результате ИСУ системное решение проблемы любой природы. При этом общая логическая последовательность операций предшествующего исследования следующая:

1. Разработка гипотезы и программа ИСУ.

2. Анализ объекта прогнозирования и среды.

3. Разработка типового представления объекта прогнозирования.

4. Построение предварительных моделей объекта.

5. Разработка сценария развития среды.

6. Проведение прогнозного моделирования и/или экспертных оценок.

7. Оценка достоверности моделей методом опроса экспертов.

8. Анализ результатов предшествующего исследования.

9. Выработка рекомендаций.

10. Экспертиза результатов исследования.

11. Сдача результатов заказчику.

Выбор методов ИСУ проводится на основе их предварительной классификации. Такой выбор может производиться интуитивно (экспертно) с использованием логики, с применением формальных приемов и критериев. Например, в качестве критерия выбора метода ИСУ может быть использована точность оценок или др. важный параметр при фиксированных ограничениях на финансовые или временные затраты.

Метод мозгового штурма

План – описание, картина, модель намечаемого будущего состояния экономической системы в целом (организация, страна, регион и т.д.). П. фиксирует показатели, характеризующие состояние системы в конце планового периода, определяет пути, способы достижения желаемых рубежей, необходимые для этого ресурса.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Пять основных целей планирования:

* снижение отрицательного эффекта неопределенности внешней среды;

* сосредоточение внимания на главных задачах;

* создание условий для эффективного функционирования;

* интеграция действий различных подразделений в достижении целей организации;

* облегчение контроля.

Этапы: - прогнозирование; - анализ проблем; - поиск альтернатив; - определение целей и задач; - постановка плановых заданий; - контроль и корректировка.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Принцип единства (системности ) предполагает, что планирование экономической организации должно иметь системный характер.

Основой теории организации является теория систем.

Система – 1) это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, каждый из которых вносит вклад в характеристики целого. Система функционирует целенаправленно.

2) Единый способ выполнения отдельных работ, обеспечивающих порядок.

Признаки: > множество элементов; > единство главной цели для всех элементов; > наличие связей между элементами; > целостность и единство эл.; > структура и иерархичность; > относительная самостоятельность; > четко выраженное управление.

Система может быть разделена на подсистемы – набор элементов, представляющий автономную внутри системы область.

Свойства системы: * система стремится сохранить свою структуру; * система имеет потребность в управлении; * в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов).

Помимо этого системы классифицируются:

естественные – если они самоорганизуюся и искусственные – если идет процесс организации субъектами;

открытые – активно взаимодействуют с внешней средой и закрытые;

мягкие – высокая чувствительность к внешним воздействиям, а следовательно – слабая устойчивость и жесткие…

детерминированные – предсказуемые, по заранее заданным правилам и стохастические – вероятностные, трудно предсказуемые.

Система – это совокупность организованных элементов.

Уровень системы зависит от уровня организации ее элементов.

Прогрессивная система – уровень орг. совершенствуется.

Регрессивная – снижается.

Системный анализ – совокупность методов и средств исследования объектов, процессов как сложных, многоуровневых и многокомпонентных систем, опирающихся на комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы.

Системный подход – комплексное изучение исследуемого объекта как единого целого. С.п. обозначает учет всех взаимосвязей, изучение отдельных структурных частей, выявление роли каждой из них в общем процессе функционирования систем и, наоборот, воздействие системы в целом на отдельные ее элементы.

Принцип системности реализуется в плановой деятельности через координацию и интеграцию.

Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.).

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

• деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

• всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно, обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план являться частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативиым.

Принцип непрерывности: Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования - постоянное следование планов друг за другом - компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерыва компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают.план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

* неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

* изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешним условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые «резервы» иначе называемые " надбавками безопасности", или " подушками".

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, при этом, уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим рис; Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точностиВсякий план должен быть составлен с та степенью точности, какая только совместима с неопределенностью внешних условий, в которых существует организация.

Система планов организации

Стратегический план – 10 –15 лет;

долговременный план – несколько лет, решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы;

текущий план – 1 год;

оперативный план – конкретные вопросы деятельности;

инвестиционные проекты – планы капиталовложений;

бизнес – план.

По временным горизонтам – долгосрочные – 10-25 лет; среднесрочное – раньше - 5, теперь – 3 г.; краткосрочное – 1 год.

Содержанием стратегического плана является стратегия развития организации на обозримое будущее (10 - 15 лет). Он является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, ее миссию, цели, стратегии. Данный план служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

План развития организации (на срок 1 - 5 лет) содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в " основных направлениях деятельности".

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию. Также план развития позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений), план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

Тактические планы (" планы текущей деятельности", " планы прибыли" ) ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки. Подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупки, производство, сбыт, финансы). Эти планы тесно увязаны со стратегическим, но не являются его частью. Особенности:

тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в их развитие;

если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то тактические разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, то есть реализуется принцип: " Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает";

тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. План развития организации обосновывается кратко-, средне-и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационных структур фирмы. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.
В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Опыт менеджмента за рубежом

При освещении данного вопроса следует рассмотреть опыт управленческой деятельности западных и восточных компаний (в США и Японии).
Уильям Оучи, американский профессор японского происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Японская модель руководства очень отличается от американской по ряду параметров, приведенных в табл.

В американских фирмах система управления жестко организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого работника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных задач.
Структура управления американскими предприятиями зависит прежде всего от таких факторов, как:

1.исторические особенности формирования различных фирм. Большинство американских компаний носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Большинство ранних американских компаний организовывались как тресты, поэтому и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторе», «Крайслер», «Форд*-, предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители этих предприятий находятся в полной зависимости от производственных отделений, в функции которых входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами;

2.территориальная разобщенность. Управление современными производственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний, основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, входящие в эти отделения, наделены самостоятельностью и, как правило, не имеют производственных связей друг с другом;

3.усложнение выпускаемой продукции. В современных рыночных условиях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния привело к систематической перестройке организационных структур;

4.рост масштабов производства.