Анализ цепочки создания ценности как инструмент оценки внутренней среды организации

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 35Следующая ⇒

Очевидно, что внутренняя среда организации отличается высокой степенью определенности и находится под контролем её топ-менеджмента. Рыночные механизмы внутри организации, как правило, замещены управленческим механизмом принятия решений, а внутрифирменные процессы и отношения по поводу производства и реализации товаров и услуг – административным регулированием, планированием, технико-экономическим нормированием и финансовым контролем. Внутри организации издержки обращения (издержки связанные с актом купли-продажи) замещены позаказным методом оказания услуг (соответственно, позаказным учетом и калькулированием затрат на производство) между подразделениями или схемой последовательного движения и обработки исходных материалов по последовательным технологическим переделам (соответственно попередельным учетом и калькулированием затрат на производство) [4, с.125]. В связи с этим, внутренняя организационная среда должна быть рационализирована так, чтобы её способность формировать конкурентное преимущество фирмы реализовывалось в полной мере. Основным фактором конкурентоспособности фирмы, видимо, следует считать её способность управлять производственными издержками. Общая методика механизма управления издержками предложена М.Портером. В её основе лежит цепочка формирования потребительной стоимости продукции предприятия (value chain), которая «включает в себя все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю» (рис. 4.3).

Цепочка ценности формируется вдоль технологического процесса, начиная от операций снабжения производства материально-техническими ресурсами и заканчивая послепродажным обслуживанием продукции у потребителя. В цепочку включена и прибыль как логическое завершение формирования итоговой ценности продукта, состоящей из суммарных производственных затрат фирмы и полученной ею маржи. Прибыль, полученная организацией, обеспечивает возможность её развития.

Предложенный М.Портером инструмент носит универсальный характер, так как элементы цепочки характерны для любой компании, работающей на рынке, хотя, естественно, содержание этих элементов разное.

Каждый элемент цепочки связан с определенными производственными издержками, привлечением организационных активов, которые могут быть оценены количественно. Эффективное выполнение основных работ обеспечивается общими вспомогательными видами деятельности, к которым относятся:

1)общее управление;

2)управление персоналом;

3) НИОКР и совершенствование технологического обеспечения производства;

Учитывая системный характер производственной организации, а, следовательно, и производственного процесса, все элементные издержки взаимозависимы и взаимосвязаны друг с другом. В работе [30, с146] приводится пример, когда снижение цены на видеомагнитофоны с 1, 3 тыс. долл. в 1977 году до менее 300 долл. в 1984 году определялось одним из первых элементов цепочки – «разработка модели». Изменение конструкции изделия привело к резкому сокращению количества входящих в него компонентов, что и позволило компании снизить производственные издержки и цену продукта. Фактор низких издержек особенно важен для слабо дифференцированных отраслей, когда множество производителей поставляют на рынок примерно одинаковую продукцию, удовлетворяющую одну и ту же потребность. В таком случае потребителю легче переключится на другой продукт. При таком выборе важным фактором выступает цена. Выигрывает весьма часто продавец, предложивший меньшую цену. Но даже если отрасль дифференцирована, то цена всегда остается критическим фактором успеха фирмы-производителя.

Анализ цепочки ценности предприятия нужно вести как по основным процессам, так и по вспомогательным и обслуживающим процессам, в силу того, что затраты формируются в каждом из них.

Различия в издержках, которые компания несет на том или ином этапе производственной цепи, с аналогичными издержками другой компании, работающей на том же рынке с продуктами-аналогами, обусловлены уникальностью каждой из них. Каждая организация имеет свою историю развития бизнеса, в каждой из них по своему организована производственная система, в каждой из них используются свои методы и инструменты управления, механизмы мотивации персонала и т.д. Возможно, эти отличия не носят кардинального характера, но они есть, и это обуславливает различие в производственных издержках.

Компании по разному организуют работу по кооперации с фирмами-партнерами, они по разному относятся к аутсорсингу, объем которого может быть существенно отличным, компании по разному интегрированы в сквозной технологический процесс, что так же сказывается на интегральных производственных издержках. Существует мнение о том, что приобретение материалов и комплектующих на рынке обеспечивает более низкие издержки по сравнению с вариантом их производства самой компанией. Однако надо понимать, что уровень определенности в хозяйственной деятельности предприятия снижается с ростом кооперационных связей, оно становится зависимым от партнера.

Различия в издержках формируются и по сугубо «техническим» причинам. Это может быть:

· Разница в цене на исходные материально-вещественные ресурсы (сырье и материалы, комплектующие, энергию, труд и т. д.);

· Специфика применяемой технологии и характера используемой машинной подсистемы (уровень технологии, возраст оборудования, степень его износа, гибкость производственной системы, её способность к быстрой трансформации и т.д.);

· Разница в квалификации персонала и эффективности применяемого на предприятии мотивационного механизма, уровня производительности труда и т. д.;

· Различия в транспортных расходах, которые несет фирма в процессе производства и сбыта продукции;

· Различия во взаимоотношениях с властными структурами, финансовыми учреждениями, возможностями получения налоговых льгот и т.п.

Могут быть названы и другие причины, приводящие к отличиям в производственных издержках разных компаний.

Основными методами оценки затрат, которые несет фирма на том или ином этапе свой производственной цепи, могут быть либо применение формального показателя рентабельности (эффективности использования ресурсов), либо сравнение элементных затрат с соответствующим показателем основного конкурента. Последний подход требует приведения предприятий к сравниваемому виду (по объему производства, интеграции, доле на рынке…). В последние годы становится все более применяемым подход сравнения параметров компании с параметрами-аналогами лидера мирового уровня, даже если лидер работает в другой отрасли. Такой подход обеспечивает идеальный эталон, к которому надо стремиться, а иногда дает возможность приобрести бесценный опыт реализации того или иного вида деятельности на новой, перспективной основе. Так, говорят, что идею системы поставок «точно в срок» менеджеры Toyota почерпнули в супермаркетах США, наблюдая за процессом пополнения запасов товаров на стеллажах в торговом зале. Авиакомпания Southwest Airlinesсократила срок обслуживания своих самолетов в аэропортах, взяв на вооружение опыт работы техников на автомобильных гонках. По некоторым данным, свыше 80% компаний, входящих в «список 500» журнала Fortune, т. е. наиболее успешных компаний мира, практикуют какие-либо формы сравнительного анализа издержек [19].

Ценность такого анализа состоит в том, что предприятие в результате получает информацию о тех элементах цепочки, в которых оно проигрывает лучшим компаниям отрасли по издержкам, а так же о тех элементах, где его издержки оказались ниже среднеотраслевых или ниже, чем у конкурента. Компания лучше будет понимать структуру своего производственного процесса и основных факторов, оказывающих на него существенное влияние, она сможет сформировать базу данных о своих процессах и их взаимосвязях, что приведет к росту качества управления всей производственной системой. На основе полученных данных компания может (и должна) разработать систему мероприятий по ликвидации выявленных проблем в тех элементах, где издержки оказались высокими. Реализация таких мероприятий повысит конкурентоспособность предприятия, придаст ему дополнительный потенциал устойчивости на рынке. В число таких мероприятий могут входить:

- бизнес-реинжиниринг производственных процессов с целью существенного повышения производительности труда и эффективности использования организационных ресурсов;

- приобретение адаптивных ресурсосберегающих технологий и машинных систем;

- смена места расположения предприятия или его подразделений на регионы с более дешевыми основными ресурсами;

- рациональное использование аутсорсинга, передача партнерам по бизнесу части вспомогательных функций, приобретение материалов и комплектующих по кооперации;
- повышение уровня производственной технологичности продукции и т.д.

Крайне важно при осуществлении перечисленных мероприятий не допустить снижения уровня качества продукции, а при возможности – реализовать его рост.

В силу ограниченности ресурсов компании на реорганизационные мероприятия и учитывая действие закона «80: 20», когда 80% экономии на производственных затратах, скорее всего, формируют 20% элементов цепочки ценностей, в первую очередь следует сконцентрировать усилия именно на этих основных элементах.

По результатам внутреннего анализа могут возникнуть ситуации, когда снижение внутренних издержек может быть реализовано только с привлечением в этот процесс внешнего партнера по технологической цепи. Например, предприятием разработана улучшающая инновация, способная снизить внутренние производственные издержки, однако для её внедрения в практику необходимо повысить качество исходного ресурса, поставляемого предыдущим производственным предприятием-партнером. Ясно, что любое повышение качества влечет за собой рост производственных издержек, в связи с чем, поставщик не заинтересован в осуществлении таких мероприятий на своем предприятии. Таким образом, наша фирма должна сформировать, такое бизнес-предложение для поставщика, которое сделает это мероприятие для него выгодным. При необходимости, ей следует так же помочь поставщику с внедрением этого мероприятия в производство. Для снижения затрат в цепи поставок можно также заменить поставщиков, если такое возможно, использовать более дешевые товары-заменители, как последний вариант в этом ряду может быть использован процесс вертикальной интеграции с поставщиком, т.е. его поглощение.

Аналогичный подход может реализовываться и в цепи сбыта.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒