Инновационные проекты как форма целевого управления инновационной деятельностью

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический кадровый потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый из них рассматривает задачи маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов предприятия. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала как особой функции службы управления персоналом.

В узком смысле маркетинг персонала предполагает организацию специфической деятельности службы управления персоналом: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика предприятий-конкурентов. Внутренние факторы - это цели и задачи предприятия, его финансовые ресурсы и кадровый потенциал.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

- разработку профессиональных требований к персоналу;

- определение качественной и количественной потребности в персонале;

- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность по покрытию потребностей в персонале включает следующие этапы:

- проведение маркетинговых исследований в сфере маркетинга персонала;

- анализ рынка рабочей силы и обоснование источников покрытия потребности;

- определение вариантов привлечения персонала;

- анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и способов привлечения персонала;

- принятие кадрового решения (выбор варианта источников и путей покрытия потребностей в человеческих ресурсах).

Источниками человеческих ресурсов (персонала) могут быть: учебные заведения, международный рынок рабочей силы, коммерческие учебные центры, консалтинговые фирмы по подбору персонала, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда, собственные внутренние источники.

Существуют два вида путей покрытия потребности в персонале: активные и пассивные. К активным относятся:

- набор персонала в учебных заведениях,

- представление заявок по вакансиям в местные и региональные центры занятости,

- использование услуг кадровых и консалтинговых агентств,

- вербовка нового персонала через своих сотрудников.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале: сообщение о вакантных местах в организации через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях, ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера. Перечисленные способы привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся:

- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;

- повышение в должности (с получением дополнительного образования или квалификации);

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при дополнительном профессиональном обучении.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ практики реализации стратегии развития предприятия, организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.

Источниками информации для маркетинга персонала могут быть:

- учебные программы и планы подготовки специалистов в профильных учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного образования в учебных центрах и на курсах переподготовки и повышения квалификации специалистов отрасли;

- аналитические материалы государственных органов по труду и занятости, специализированные журналы;

- выставки, конференции, семинары, публикации в отраслевых газетах, рекламных материалах предприятий-конкурентов;

- дни открытых дверей в учебных заведениях.

7. Методы стимулирования труда персонала и условиях их применения в деловой организации

Методы мотивации разделяются на две большие группы – материальные и моральные.

Методы материальной мотивации

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

8. Многомерные стили управления на примере управленчесой решети Р.Блейа и М.Моутона

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном " решетка менеджмента" в своеобразной " системе координат" отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9—9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива.

1..9		9..9
	5..5
1.1		9.1

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые представляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, менеджер с координатами 1, 1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот стиль иногда называют «обедненным». Приложение минимума усилий для выполнения работы, достижения производственных результатов и поддержания духа корпоративности.

Противоположностью ему является менеджер с координатами 9, 9, который максимально заботится и о людях, и о производстве. Блэйк и Моутон недвусмысленно заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9, 9 -это лучший стиль лидерства: «Не вызывает сомнений, какой стиль лидерства наиболее эффективен. Это менеджер, который в «управленческой решетке» имеет координаты 9, 9 и является создателем команд». Работа выполняется преданными делу людьми, взаимозависимость в результате общей заинтересованности в достижении цели организации приводит к возникновению доверия и уважения. Это групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на уважении и доверии.

Менеджер с координатами 5, 5 находится на «полпути». Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне.А два других стиля представляют собой крайности: Крайнюю заботу о людях (координаты 1, 9 — менеджер «загородного клуба» - пристальное внимание к нуждам людей для построения удовлетворительных отношений ведет к созданию приятной дружественной атмосферы и удобному темпу работы) и заботу о производстве (координаты 9, 1 - «озадаченный» менеджер -–эффективность деятельности достигается за счет создания таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньшей степени). Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

Основные кадровые документы

Основными документами, относящимися к документации по личному составу (кадровой документации) являются:

- трудовой договор (контракт) - заключается в письменной форме между работником и администрацией предприятия в лице руководителя предприятия и содержит информацию о правах и обязанностях работника и работодателя, способах разрешения спросов и др. Контракт составляется в двух экземплярах, один из которых остается на предприятии, а другой хранится у работника;

- приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1) является одной из унифицированных форм первичной учетной документации, применение которых является обязательным для предприятий всех организационно-правовых форм и форм собственности. Форма применяется для учета вновь принятых на работу. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на всех принятых. Начальник структурного подразделения дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа указывается, в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и про-должительностью испытательного срока. На оборотной стороне проставляются также согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки. Проект приказа (распоряжения) о приеме на работу работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный руководителем организации приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку;

- личная карточка (форма № Т-2) заполняется на работников всех категорий в одном экземпляре на основании соответствующих документов, паспорта, военного билета, трудовой книжки (для совместителей - копии трудовой книжки, заверенной нотариусом), диплома (свидетельства), на основании опроса работника. Коды профессии и специальности указываются по общероссийским классификаторам профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДГР) (образование, перемена места жительства и др.) и отражаются в личной карточке;

- приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5) применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое;

- приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6) применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с Трудовым кодексом РФ, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков;

- приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма № Т-8) применяется при оформлении увольнения работников. На основании приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора (контракта) бухгалтерия производит расчет с работником.

Основным документом, в котором отражается все этапы трудовой дея-тельности сотрудника, является трудовая книжка.
10. Основные направления работы с персоналом в организации (подсистема кадрового менеджмента)

Система управления человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

— обеспечение организации квалифицированными кадрами;

— создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

— совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

— повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

— предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

— формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

— совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

— участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие социального партнерства).

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

— эффективность подбора и расстановки сотрудников;

— справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

— продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

— быстрое и эффективное решение личных проблем.

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие основные функциональные подсистемы управления персоналом:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

- маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США — до 16— 18 час;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

- управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

- планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные подсистемы не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

11. Поиск, подбор и отбор персонала

Отбор на должности - одна из важнейших функций кадрового менеджмента, включающая в себя четкое формулирование требований к должности, активный поиск кандидатов, формирование и работу с резервом, различного рода процедуры отсева, отбора, проверки кандидатов, выбор наиболее достойных. В той или иной мере все наши компании используют анализ анкет, собеседования, тестирование и другие методы при отборе на должности руководителей и специалистов.

Сегодня появились новые требования к системе отбора персонала на должности. Особенно это касается руководителей и специалистов. Происходит отказ от существовавшей прежде практики оценивать качества только тех претендентов на должность, которые обратились в поисках работы в данную организацию по своей инициативе (или по протекции, или на основе личных связей). Вместо этого используются активные методы поиска и вербовки (рекрутирования) персонала.

В системе отбора действует ориентация на привлечение как можно большего числа соискателей, кандидатов на должность, удовлетворяющих предъявляемым требованиям, чтобы впоследствии осуществить выбор из возможно большего числа вариантов. Цель системы отбора кандидатов - отобрать наиболее приемлемых для конкурса кандидатов, представить руководству на утверждение 3 - 4 наиболее достойных кандидата, дать по каждому из них развернутое, максимально полное заключение, отражающее сильные и слабые стороны каждого соискателя должности.

Если прежде руководство компании как бы заранее намечало, кого из сотрудников других организаций, например, или выпускников вузов оно хотело бы видеть у себя в той или иной должности, а роль кадровой службы сводилась чисто к оформлению найма, то сегодня этого уже недостаточно. Кадровая служба (КС) играет активную роль не только в оформлении кандидата, но и на всех стадиях, предшествующих этому процессу. Ее роль заключается во всесторонней оценке кандидата, в организации конкурса, подведении его итогов, подготовке представления руководству компании по каждому кандидату и т.п. КС занимается также и поиском кандидатов (контактируя со специализированными фирмами по найму персонала или самостоятельно проводя поиск подходящих кандидатов). КС участвует совместно с линейными руководителями в формулировании должностных требований, в обеспечении максимальной объективности процедур оценки и отбора. При этом личные связи при подборе кандидатов отнюдь не исключаются. Но это всего лишь один из способов привлечения кандидатов к конкурсу. Не более. Решение же о том, кто из соискателей займет ту или иную должность, принимается на основе формализованных процедур конкурсного отбора.

Отличительные особенности системы отбора на должности, соответствующие им изменения в процессе принятия кадровых решений представлены в таблице. Наиболее важной особенностью процесса принятия решений о выборе кандидата на должность является то, что решение это принимается руководителем структурного подразделения, в котором предстоит работать кандидату, не только на основе его личного мнения и интуиции, заключения специалиста-психолога и итогов собеседования. Оно принимается, во-первых, только по тому кругу кандидатов, которые не были отсеяны в ходе конкурсного отбора, а во-вторых, с учетом результатов комплексной оценки кандидатов в ходе этого отбора.

Но в современных условиях мало просто иметь возможность выбора наиболее достойного на должность из максимально возможного числа кандидатов. Для КС нужна целостная и достаточно жесткая система оценки и отбора кандидатов. Если для традиционного кадрового менеджмента весьма характерным и достаточно распространенным подходом по исправлению ошибок при приеме на работу было простое увольнение работника, то в рамках современной КС это невозможно, хотя бы по следующим обстоятельствам:

• квалифицированные кадры могут быть носителями важной и ценной информации;

• на подготовку действительно квалифицированного работника организации нужно затратить немалые средства. Вот почему считается, что лучше усовершенствовать процедуры оценки и.отбора кандидатов, чем потом искать способы исправления ошибок.

Процедуры комплексной приемки и отбора

Система оценки и отбора кадров (в первую очередь руководителей и специалистов) включает набор взаимодополняющих методов и процедур, направленных на последовательную, нередко итеративную проверку деловых (профессиональные навыки, опыт работы), квалификационных (образование, знания) и личных качеств кандидата, основанные на широком разнообразии источников первичной информации, способов ее обработки и анализа. Кандидатов на должность как бы просеивают через сито различных инструментов проверки, позволяющих многократно проверить и уточнить соответствие их качеств требованиям к должности.

В целом можно выделить следующие этапы в процессе отбора кандидата на должность:

12 3 4 Следующая ⇒