Доходность и риск на рынке капитальных финансовых активов.

Доходность и риск на рынке капитальных финансовых активов.

Управление прибылью и рентабельностью.

СТАДИИ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Стадии отбора персонала:

1. Первый этап представляет собой предварительный отбор. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст.

2. На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить определенный набор документов (паспорт, копии документов об образовании, трудовая книжка, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования).

3. На третьем этапе производится анализ представленных кандидатами документов. Результатом анализа документов является подготовка собеседования (интервью), осуществляется проверка приведенных в них данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.

4. На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа.

4. Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего
непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на вакантное место.

6. Медицинскому осмотру (этап шестой) подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных кодексом и другими федеральными законами Российской Федерации.

7. Этап седьмой. На основе анализа представленных документов и учета мнения руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешно прошедшим процедуру отбора.

8. Этап восьмой заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом, в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приеме на работу.

Методы отбора персонала:

1. Традиционные:

· Резюме. Небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать.

· Собеседование. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме.

· Анкетирование. Перед началом собеседования кандидату можно предложить заполнить анкету, вопросы в которой могут быть различные: фамилия-имя-отчество, дата и место рождения, вопросы об образовании, прошлых местах работы, участии в различных проектах.

· Центры оценки. Своеобразный тренинг-игра, в которой кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходу действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

· Тестирование. Тест – это некое испытание способностей кандидата. Бывают тесты на интеллект, на профессиональные знания, психологические тесты.

2. Нетрадиционные:

· Стрессовое или шоковое интервью. Задача — создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке.

· Brainteaser-интервью. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.

· Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет.

· Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т. д.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала - это система, позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия.

Количественные методы

1.Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

2.Метод экспертных оценок. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев. По каждому из критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной. Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

3.Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель " выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам.

Качественные методы оценки

1. Интервью. Беседа с работником в режиме " вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

2. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

3. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.

4. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний " правильного" и " неправильного" поведения работников в типичных ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

5. Метод " 360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

6. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.

7. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, психологические, физиологические.

8. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.

9. Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата.. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

10. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Это вид предпринимательской деятельности, направленный на определение своей позиции на рынке предоставляемых услуг предприятием, определение стратегии для продвижения товарной группы или услуги от производителя к потребителю.

Цели стратегического маркетинга заключаются в систематическом сборе и анализе полученных данных по сбыту продукции.

Основными задачами стратегического маркетинга являются:

· Ориентировка деятельности предприятия на удовлетворение потребности потребителя

· Установка жизненной позиции предприятия

· Обоснование своих выводов перед управлением предприятия

Для стратегического маркетинга предприятия характерны следующие позиции:

· Аналитический анализ внешней среды. Здесь используются данные рыночной составляющей, политические и экономические условия, состояние социальной и технической сферы.

· Аналитика потребителей, как уже существующих, так и перспективных. Для этого проводятся исследования социальных, экономических возможностей потребителя, приобретающие товары нашего и конкурентного производства

· Проводится тщательный анализ уже выпущенных и готовящихся к выпуску товаров, ведутся работы по созданию новой товарной группы и исследуются возможные усовершенствования товаров, выпускаемых предприятием: разрабатывается новая упаковка, ассортимент. Те товары, которые не пользуются спросом у потребителя, должны быть сняты с производства

· Создается проект товарооборота, анализируется рынок сбыта продукции. Сюда можно подключить собственные торговые места и производственные склады Маркетинговая служба должна обеспечить формирование спроса потребителей, используя комбинированные рекламные компании, стимулирование потребителя путем проведения системы скидок, распродаж, которые в конечном итоге скажутся на прибыльности предприятия

· Вырабатывается новая ценовая стратегия, при использовании новой системы ценообразования на производимые товарные группы

· Маркетологи предприятия составляют стратегический план маркетинга, который включает в себя планирование, контроль над выполнением стратегического маркетинга каждым из всей цепи предприятия, проведение анализа прибыльности, эффективности приведенных в действие маркетинговых шагов.

Маркетинговая стратегия – это часть организационной стратегии. Она является последовательной деятельностью компании в определённых условиях рынка, которая определяет формы использования маркетинга в получении эффективного результата.

В маркетинговой деятельности компании выделяют:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Наступательная стратегия. Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах:

- если рыночная часть значительно ниже ожидаемого уровня, или не выдержав конкуренции значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня;

- появление нового товара на потребительском рынке;

- в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий.

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

58. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Алгоритм формирования целей организации состоит из 6 шагов:

1) Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Основное правило при выборе целей особенно генеральных привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив.

2) Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководителя представления о том чем организация является в настоящем какой она должна стать в будущем к чему нужно стремиться какую пользу она должна принести. Цели должны обладать рядом характеристик должны быть измеримы реальны взаимоподдерживающими хорошо мотивированны.

3) Логическое построение целей на этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача обеспечения взаимоподдержки целей а это служит условием их достижения.

4) Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель в выработке которой принманли активное участие сотрудники организации сплачивает их ы выступает сильным мотивом в последующих действиях по её достижению. Успех будет более заметным если каждая цель будет сопровождаемого планом конкретных мероприятий с указание сроков выполнения и личной ответственности каждого сотрудника

5) Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6) Составление целевого портрета организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ФИРМЫ

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

1) Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

2) На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

3) Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

4) После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

5) Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

ОПЕРАЦИОННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

Менеджеры по операциям (операционные менеджеры) – часть персонала организации, которая несет особую ответственность за управление частью или всеми ресурсами, которые применяются в операционных (производственных) функциях (менеджер по персоналу, менеджер по сбыту, управляющий, администратор).

Все хорошие менеджеры выполняют основные функции процесса менеджмента. Процесс менеджмента включает:

· Планирование - менеджеры определяют цели и выигрыши для организации и развивают программы, политику и процедуры, которые будут помогать организации достигать их. Соподчиненность планов определяется для каждого подразделения, группы и лица в организации;

· Организацию - менеджеры развивают структуру отдельных исполнителей, групп, отделов и подразделений для выполнения задач;

· Мотивацию - менеджеры определяют потребности в рабочей силе и лучшие способы приема, обучения, переобучения и увольнения персонала;

· Руководство - менеджеры руководят, следят и стимулируют персонал к выполнению задач;

· Контроллинг - менеджеры развивают стандарты и коммуникационные сети, необходимые для гарантии того, что организация, штат и руководство выполняют соответствующие планы и решают свои задачи.

Операционные менеджеры применяют этот процесс менеджмента к решениям и функциям, выполняемым в операционном менеджменте.

Менеджеры по операциям несут большую ответственность за всю деятельность организации. Эта деятельность вносит важнейший вклад в эффективность производства продуктов и услуг. И хотя характер ответственности за конкретные операции будет в известной степени зависеть от того, как организация определяет границы конкретной функции, можно выделить несколько общих направлений деятельности менеджеров:

- понимание стратегических целей операций. Главное, за что несет ответственность команда менеджеров по операциям, - выработка стратегии достижения целей на конкретном производстве и определение путей их достижения. Менеджеры по операциям определяют краткосрочные задачи организации в области качества, скорости, устанавливают взаимосвязи процессов, степень гибкости производства и затраты применительно к конкретным операциям для достижения общих целей организации.

- разработка операционной стратегии для организации. Операционный менеджмент связан с принятием текущих решений;

- проектирование продукции, услуг и процессов;

- планирование и контроль операций. Планирование и контроль – направление деятельности, связанное с решениями о том, как будут использоваться операционные ресурсы, и контролем того, как они реально используются в конкретной организации;

- улучшение процессов выполнения операций.

Доходность и риск на рынке капитальных финансовых активов.

12 3 4 5 6 Следующая ⇒