Стратегии роста и развития компании

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 13Следующая ⇒

Стратегия концентрированного роста Стратегии роста и развития компании представлены вариантами концентрированного роста, интеграции (горизонтальной и вертикальной) и диверсификации. К стратегиям роста и развития также относят дезинтеграцию и аутсорсинг. Стратегии связаны с изменением состояния продукта, рынка, отрасли и положения компании в отрасли. Каждый из элементов, в зависимости от вида стратегии, может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое состояние (рис..1). Наиболее широкомасштабной является стратегия диверсификации, реализации которой сопутствует изменение всех описанных элементов. Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются: 1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке); 2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). Стратегия интеграции Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли. Интеграция может быть полной или узкой (рис.2). Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных. Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции: - горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли; - эффект масштаба после объединения усиливает преимущества; - организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; - объединение является средством устранения товара-заменителя. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово. Вертикальная интеграция проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис.3). Существуют следующие причины вертикальной интеграции: - слишком рискованный и ненадежный рынок; - рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи; - необходимость высоких входных барьеров в отрасль; - несформированный рынок. Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Обратная интеграция производится в случаях, если: - имеющиеся поставщики дороги и ненадежны; - организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет; - организация имеет необходимые ресурсы; - особенно важны преимущества стабильных цен. Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда: - существующая сеть распределения дорога и ненадежна; - сеть распределения ограничена; - компания обладает необходимым объемом ресурсов; - преимущества стабильного производства особенно велики; - имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании. В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются: - экономия в издержках, связанная с лучшей координацией; - гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса; - улучшение контроля качества; - отход от рыночных цен; - повышение общей прибыли; - технологические преимущества и защита технологии. Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны: - может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения; - может привести к меньшей гибкости в принятии решений; - при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции; - необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки; - используются ресурсы капитала; - требуют различные управленческие навыки. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция иаутсорсинг В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если: - независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле; - снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей; - повышается организационная гибкость и оперативность; - ускоряется приобретения ресурсов и навыков. Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров. Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсинга являются стратегиями кооперации (табл.1). Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений. Стратегия диверсификации Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если: - сужаются возможности развития текущего бизнеса; - открываются новые возможности; - можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли; - происходит сокращение издержек производства; - присутствуют ресурсы (в том числе организационные). Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями: 1) привлекательности отрасли; 2) затраты на вхождение в отрасль; 3) дополнительные преимущества (эффект синергизма). Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам: - капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение; - выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом; - реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание; - несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании. Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании. Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ. Связанная диверсификация новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия: - маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки); - производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР); - управленческие (единые системы управления и обучения). Возможны два варианта реализации связанной диверсификации: - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании; - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим. Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 101112 13 Следующая ⇒