Конфликт в системе управления человеческими ресурсами. Конфликт как процесс. Виды внутриорганизационных конфликтов.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 13Следующая ⇒

Конфликт - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. Субъекты конфликта - участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Причины конфликта. 1 - конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности. а) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов); б) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (руководитель не обеспечивает надлежащих условий для успешной деятельности подчиненных). 2 - факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности « достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. а)взаимосвязь людей, при котором достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешаемость ряда организационных вопросов по вертикали (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на горизонтали; 3 - конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям. классификация к-тов. 1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют: - функциональный конфликт. Ведет к повышению эффективности организации; - дисфункциональный конфликт. Приводит к снижению личной удовлетворенности, сотрудничества и эффективности. 2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих: - внутриличностный конфликт.; - межличностный конфликт; - конфликт между личностью и группой. - межгрупповой конфликт 3. В зависимости от формы прохождения: - открытые конфликты. Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами спорами); ? - скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонамиі но при этом используются косвенные способы воздействия. 4. В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты: - вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз; - горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему власти или иерархическому уровню субъектов. роль рук-ля в конфликте Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой (впоследствии порождает новые конфликты), ухода от конфликта (провоцирует дальнейшее возникновение конфликтов), разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса. Рекомендации руководителю в разрешении конфликта: 1) признать существование; 2) определить возможность переговоров и их целесообразность; 3)согласовать процедуру переговоров; 4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта; 5)разработать варианты решений; 6) принять согласованное решение; 7) реализовать принятое решение на практике. Виды внутриорганизационных конфликтов. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Деструктивно-ситуативный (участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (участники добиваются престижа или власти). Другой подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Законодательство РБ о разрешении трудовых конфликтов испоров В случае возникновения разногласий между нанимателем и работниками возбуждению спора должна предшествовать процедура их обсуждения на общем собрании членов профсоюза или работников не членов профсоюза. Установленный порядок разрешения коллективных трудовых конфликтов можно разделить на несколько' стадий: '•■ Примирительная комиссия. Стороны спора стремятся, сами выработать согласованное решение путем взаимных уступок и компромиссов. После рассмотрения спора примирительной комиссией стороны спора вправе перейти к использованию других форм разрешения спора. Примирительная комиссия создаётся сторонами спора в трёхдневный срок после возникновения спора. Члены примирительной комиссии могут быть определены предварительно в коллективном договоре*. соглашении. Наниматель обязан создавать необходимые условия для работы примирительной комиссии. Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен в срок до 5 дней. В случае, когда комиссия не смогла в! установленный срок принять предложения по разрешению спора, стороны вправе продлить срок работы комиссии. При согласии сторон спор прекращается. Предложения примирительной комиссии по разрешению спора носят рекомендательный характер. Они принимаются большинством голосов ее членов, подписываются председателем. Посредничество - это процедура примирения сторон коллективного трудового спора с участием посредника. Поскольку посредничество не является обязательным для сторон. Обращение к посреднику следует оформлять письменным заявлением, подписанным сторонами спора: Взаимоотношения с посредником, включая вознаграждение за оказание услуг, определяются соглашением между ним и сторонами спора. Посредник имеет право запрашивать и получать необходимую информацию, касающуюся коллективного трудового спора, проводить со сторонами консультации и другие правомерные действия, направленные на урегулирование спора. Рассмотрение спора с участием посредника осуществляется в срок до 5 дней с момента его приглашения и завершается внесением предложений по разрешению спора. Мнение посредника не является обязательным для сторон. Трудовой арбитраж! Стороны спора могут создать свой трудовой арбитраж на добровольной основе в срок не позднее 5 дней с момента окончания его рассмотрения примирительной комиссией или посредником. Трудовой арбитраж м.б. временным (для разрешения конкретного спора), или постоянными (рассмотрение всех споров). Количественный и персональный состав трудового арбитража определяется сторонами. Трудовой арбитраж в пятидневный срок рассматривает разногласия сторон, получает необходимые документы и сведения, проводит консультации и встречи сторон с компетентными органами, принимает решение по спору, которое, как правило, носит рекомендательный характер. Однако стороны могут договориться об обязательности решения арбитража как до обращения в арбитраж, так и после вынесения им решения. Разрешение споров в Арбитраже осуществляется по принципу равенства сторон спора перед законом! открыто. Разбирательство дела в арбитражном заседании совершается с обязательным участием представителей сторон спора. В процессе арбитражного заседания дается равная возможность предъявить доказательства каждой стороне спора. Постановление арбитражного суда вступает в силу немедленно либо в срок, указанный в решении. Оно принимается большинством голосов арбитров, участвующих в рассмотрении спора. Забастовка На общем собрании или конференции тайным голосованием принимается решение Ь проведении забастовки. Оно считается принятым, в случае, если за него проголосовало не менее 2/3. присутствующих членов профсоюза или работников - не членов профсоюза. Профсоюз должен известить нанимателя в письменной форме о проведении забастовки, с указанием, даты и времени начала, количество участников, перечня разногласий сторон, её продолжительность, предложения по минимуму необходимых работ.

· 7.Экономическая эффективность и критерии оценки эффективности работы кадровой службы предприятия.

В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При этом принципиальным является вопрос об эффективности работы кадровой службы.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

кадрового обеспечения службы.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько работа кадровой службы способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью сотрудников трудом, дисциплиной и текучестью кадров.

Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Традиционно само понятие эффективности базируется на сопоставлении затрат всех видов ресурсов, направляемых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые, как правило, измеряются в денежном выражении. Однако применительно к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом такой подход представляется автору достаточно упрощенным. Дело в том, что результаты работы кадровой службы столь специфичны, что, во-первых, не всегда возможно оценить их в денежном выражении, а, во-вторых, они могут проявляться с течением времени, когда их влияние в принципе не сможет быть должным образом оценено. Многоаспектность и многоплановость работы в сфере управления персоналом, ее " распределенность" между руководителями различных уровней управления и структурных подразделений существенно ограничивает возможности выявления вклада именно службы управления персоналом в достижение той или иной цели организации. Однако соображения подобного рода не должны служить основой для отказа от разработки новых способов и технологий оценки эффективности работы службы управления персоналом организации.

По мнению авторов, оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

экономической эффективности;

организационно-управленческой эффективности;

социально-психологической эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленческой деятельности показал, что единого взгляда на сущность оценки пока не выработано. Во многом это связано с тем, что авторы тех или иных исследований трактуют оценку в зависимости от целей и задач конкретно-прикладного характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения сущности оценки управленческой деятельности, ограничивает возможности широкого использования уже разработанных методик.

По мнению авторов, оценка может трактоваться как мнение о результатах деятельности, сформулированное в формализованной или описательной форме. Применительно к оценке эффективности работы службы управления персоналом следует определить ее основные цели:

административные, касающиеся принятия управленческих решений о статусе службы управления персоналом, изменении перечня возлагаемых на нее функций;

финансово-экономические, состоящие в определении объемов ресурсов, выделяемых для обеспечения деятельности службы управления персоналом;

мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя.

Процесс оценки достаточно прост по своей структуре, в границах которой должны быть взаимосвязаны цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей. Анализ полученных результатов позволяет реализовать цели оценки, сформулированные выше.

Систематизация подходов к оценке позволила авторам сформулировать ее основные функции применительно к определению эффективности работы службы управления персоналом:

1. Информационная, обеспечивающая оперативное управление работой службы управления персоналом за счет систематизации информационных потоков;

2. Координационная, призванная обеспечить координацию управленческих воздействий, направленных на службу управления персоналом и исходящих от нее;

3.Контрольная, заключающаяся в сравнении результатов деятельности службы управления персоналом по системе сопоставимых показателей с деятельностью аналогичных служб организаций-конкурентов, либо с общепризнанными стандартами (эталонами);

4. Коммуникационная, определяющая статус службы управления персоналом в организации и систему ее взаимосвязей с другими структурными подразделениями организации.

Системообразующая роль процедуры оценки деятельности службы управления персоналом во многом определяется ее " встроенностью" в систему менеджмента организации. Исходя из этого, технологии оценки, применяемые для определения уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять следующим требованиям:

объективность оценки, которая обеспечивается наличием обоснованных критериев, определяемых до начала процедуры оценки;

комплексность процедуры оценки, под которой понимается оценка уровня реализации всех без исключения функций, возложенных на службу управления персоналом;

научность оценки, использование экономико-математических методов и моделей, позволяющих прогнозировать эффективность тех или иных направлений деятельности службы управления персоналом на перспективу;

результативность использования выводов, полученных по итогам оценки, для обеспечения совершенствования работы службы управления персоналом и повышения ее эффективности.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна быть составным элементом оценки эффективности менеджмента организации в целом. Поэтому технология оценки деятельности управленческих структур должна базироваться на следующих принципах:

вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон как внутри предприятия, так и за его пределами;

рассмотрение процесса оценки службы управления персоналом в качестве постоянного цикла (от предварительной оценки на стадии разработки и принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);

согласование экономических и социальных показателей оценки деятельности службы управления персоналом;

сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.

Общими требованиями к процедуре осуществления оценки деятельности службы управления персоналом являются:

Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и усилий.

Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый аудит, выявлять тенденции изменения, и своевременно принимать необходимые решения.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, если мы оцениваем эффективность работы службы управления персоналом по критерию текучести кадров, то мы должны быть уверены, что выбранные нами для оценки показатели характеризуют именно " текучесть кадров", а не показатели состояния трудовой и производственной дисциплины или удовлетворенность работников.

Справедливость оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми.

При оценке деятельности службы управления персоналом в качестве предмета оценки могут выступать:

уровень реализации функций, оцениваемый по критериям соответствия нормам корпоративной культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики организации, оперативным, кадровым решениям и мероприятиям;

соответствие действий заранее принятому и одобренному руководством организации плану работы;

соотношение затрат по использованию кадровых технологий полученным результатам.

К экспертизе деятельности службы управления персоналом целесообразно привлекать:

топ-менеджеров организации, которые осуществляют текущий оперативный контроль работы всех структурных подразделений организации;

независимых экспертов со стороны, которые могут привлекаться в качестве аудиторов для осуществления комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством организации;

руководителя и ведущих специалистов службы управления персоналом в рамках программы самоменеджмента структурных подразделений;

работников предприятия, независимо от занимаемой должности, для выявления их отношения к осуществляемым кадровым процедурам и мероприятиям.

В процессе оценки эффективности работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показателей, характеризующих результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью только службы управления персоналом. Свой вклад в совокупный результат вкладывают менеджеры всех уровней. Однако автор не ставил целью своего исследования определение доли вклада службы управления персоналом (в количественном выражении) в динамику показателей, отражаю

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒