Инструмент № 1 Этапы, на которых находится клиент в цикле принятия решения

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 6Следующая ⇒

Этап	Типичные заботы (вопросы) клиента	Индикаторы готовности клиента к переходу на следующий этап	Типичные ошибки менеджера на текущем этапе
Осознание и идентификация потребностей	Есть ли у нас проблема? Насколько она большая (приоритетная)? Стоит ли предпринимать действия по решению этой проблемы?	Клиент осознал: проблема есть, она значительная и заслуживает внимания и действий по ее решению	Менеджер не исследует потребности клиента и слишком рано переходит к презентации продукта
Рассмотрение опций (вариантов решений)	Какими критериями (параметрами) мы должны руководствоваться при принятии решений? Кто из конкурирующих поставщиков лучше согласно нашим критериям?	Клиент определил четкую систему принятия решений. Согласно этой системе он определил лучших поставщиков либо сократил количество вариантов (шорт-лист)	Менеджер не знает (не понимает) те критерии, по которым клиент делает выбор. Недостаточные усилия со стороны менеджера, чтобы повлиять на критерии либо изменить их
Разрешение дилемм, принятие решения	Если мы принимаем решение, каким рискам подвергаемся? Что может пойти не так и чем это чревато? Можно ли доверять нашему поставщику?	Клиент принял принципиальное решение о закупке (заказе)	Менеджер игнорирует сомнения и опасения клиента в надежде, что все само собой пройдет. Менеджер давит на клиента, желая ускорить процесс принятия решения
Контракт, закупка, внедрение	Получаем ли мы дополнительную ценность соответственно заплаченной цене? Как скоро мы увидим результаты?	Возникают новые потребности и источники неудовлетворенности	Менеджер, не закончив сделку, переходит к активным поискам других клиентов. Менеджер не участвует во внедрении продукта и считает свое дело законченным

Инструмент №2

Стратегия входа к ключевому клиенту через цепочку людей

Человек, испытывающий проблему

Доброжелатель

Топ-менеджер

Финансист

Инструмент № 3 Стратегия входа к ключевому клиенту

1. Точка входа: кто в компании клиента готов выслушать вас с пониманием и предоставит вам дополнительную информацию?

2. Точка неудовлетворенности: кто в компании клиента испытывает неудовлетворенность? Чем вы можете помочь?

3. Точка власти: кто в компании клиента принимает решение? Кто может одобрить или запретить конкретные действия?

Инструмент № 4 Как влиять на процесс принятия решения на различных этапах сделки

Этап	Действия клиента	Цель менеджера на данном этапе
Определение параметров (критериев) выбора	Клиент формирует критерии, по которым будет различать предложения нескольких поставщиков	Узнать существующие критерии выбора и предложить дополнительные
Определение удельного веса (значения) каждого критерия	Клиент определяет ключевые критерии выбора, осознает разницу между своими пожеланиями и реальными потребностями, скрывающимися за ними	Повысить удельный вес критериев, по которым мы превосходим конкурентов. Уменьшить удельный вес критериев, где у конкурентов есть преимущества
Оценка конкурентных предложений на основе выбранных критериев	Клиент сравнивает предложения нескольких поставщиков, чтобы определить, какое из них самое подходящее	Показать связь между потребностями клиента и возможностями нашей продукции и услуг. Показать соответствие критериям. Показать разницу между своей компанией и конкурентами

Инструмент № 5. Отчёт о статусе проекта для успешного ведения сделки

№	Задача	Решили	Ответственный	Срок

Вопросы для самоконтроля

1. Расскажите, пожалуйста, какие бывают типы ключевых клиентов и в чём их особенности.

2. Объясните, как лучше организовать работу с ключевыми клиентами с точки зрения организационной структуры и задач.

3. Что такое досье ключевого клиента? Какую информацию в него собирают?

4. Расскажите об инструментах работы с ключевыми клиентами. Для чего и как они применяются?

Тема № 5 «CRM – стратегия управления клиентскими взаимоотношениями»

План:

1. Что такое CRM?

2. Исторические корни

3. CRM-стратегия. Разработка и следование ей

4. Типы CRM-систем

5. Зачем CRM нужна бизнесу?

6. Когда бизнес созревает до стратегии CRM?

7. Кому не нужна CRM? – правила неприменимости

8. Преимущества и недостатки использования CRM-системы

9. Причины отказа от CRM-систем

10. Обзор CRM-рынка РФ и СНГ за 2014 год. Рейтинг CRM решений

11. Функциональность CRM-системы на примере Microsoft Dynamics CRM 4.0

Учебная информация по теме

Что такое CRM?

CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) - это НЕ программный продукт и НЕ технология. Это даже НЕ набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является " клиенто-ориентированный" подход.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

" Управление отношениями с клиентами - бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов". Gartner Group

" CRM - это современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании, путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ними". Microsoft Corp.

«СRM — это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с клиентами через понимание их индивидуальных потребностей». PriceWaterhouseCoopers

Роль CRM как источника информации для принятия стратегических управленческих решений связана с возможностью проводить глубокую аналитику в различных срезах. Например, система предельно упрощает сегментацию клиентской базы, АВС категорирование, введение ключевых показателей эффективности (КРI), построение планов продаж, основанных на статистике прошлых периодов, предоставляет широкие возможности по оценке эффективности маркетинговых мероприятий и прочее.

Таким образом, программный продукт CRM работая на оперативном уровне управления компанией становится частью стратегии ведения бизнеса.

Компоненты:

Исторические корни

Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое.

Классический пример: когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все – качественно. Все – красиво. Продается на каждом углу. Но - безлико. О персонализации – забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу. А хочется.

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли – упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей. И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно “вернуться к прошлому” и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 Следующая ⇒