Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу).

1. Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а нетеоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

2. В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

3. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

1. Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

2.Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

1. Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

2. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

3. Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

4. При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей)ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у своих японских наставников, сэнсэев , и последовательно придерживаются установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов , и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota.

Глава 2

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Большинство бизнес-процессов на 90% состоят из потерь и лишь на 10% из работы, добавляющей ценность

Оценить работу инженера с точки зрения создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозможно. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее:

на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредственно влияют на изделие?
когда инженеры проводят важные тесты или анализ, который влияет на данные решения?

Когда вы начнёте задавать вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, инженеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) работают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, что очень небольшая часть их работы действительно ведёт к созданию добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию конечного продукта.

Почему сложно создать поток

Любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, - препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку!

Незамедлительное решение проблем должно стать насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. Для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.

Выравнивание производства и графика работ

«Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу»».

Алан Кабито, вице-президент

группы Toyota Motor Sales.

Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям.

Выровнять график при оказании услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все остальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытягивание, стандартизацию и даже систему управления с использованием визуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам переводить людей с работ над одним проектом на другую работу в период пиковых нагрузок.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРВОПРИЧИНЫ И ПРИНЯТИЕ КОНТРМЕР

В Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста производительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы.

В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специалисты и члены команд по качеству имеют всего четыре основных инструмента:

• Иди и смотри.

• Анализируй ситуацию.

• Для выявления проблем используй поток единичных изделий.

• Задай вопрос «Почему? » пять раз.

Задавая вопрос «Почему? » пять раз, вы получаете возможность выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. Этот инструмент очень удобен для решения проблемы вместо поиска виноватого, что является еще одной формой муда.

Дон Джексон, вице-президент по производству на заводе Toyota в Джорджтауне:

Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, — теоретически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Однако моя задача — поддержать членов команды, которые занимаются этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. Проверка качества должна осуществляться ежечасно... проверять, все ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то останавливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъявляемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды сами держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует... персонал, материал, метод, станок.

ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА — ПРИНЦИП, А НЕ ТЕХНОЛОГИЯ

Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно.

Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип — за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потребителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения— к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде».

Если вы не работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабочие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мастерством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандартизации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу процессов с точки зрения подхода Toyota.

Большое влияние оказала на идеи стандартизации методология и философия американской военной программы «Обучение в промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стандартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и рабочего. В период американской оккупации Японии после Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названием «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам японских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть происходящее своими глазами и учиться на практике и стала основой принципов стандартизации в Toyota.

Три элемента — время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов — представляют собой основу стандарта работы.

Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — напротив, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.

Стандартизация – основа непрерывного совершенствования и качества

Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Непрерывное совершенствование требует, прежде всего, стандартизации, то есть стабилизации процесса.

Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта? » Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить.

Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выполнению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт.

Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенствовать их.

Важнейшая задача при стандартизации — найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Прежде всего, стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и ознакомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому.

Глава 3

ИСПОЛЬЗУЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ, ЧТОБЫ НИ ОДНА ПРОБЛЕМА НЕ ОСТАЛАСЬ НЕЗАМЕЧЕННОЙ

Попробуйте провести небольшой эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих коллег и попросите взглянуть на какой-нибудь документ, инструмент или информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инструмент или информацию с первой попытки. По количеству времени, которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, что делается в конференц-зале, где проводятся важные совещания по планированию (их еще называют военным термином «штаб»).

Условием выполнения программы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

Кроме того, 5S — это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства

Системы визуального контроля совершенствуют поток создания добавленной ценности

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает сотрудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедленно определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты, указание на число объектов, которые следует установить на это место, стандартные процедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного производства и другие виды информации, важной для потока работ. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов.

Визуализация означает, что вы можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, и возможные отклонения от этого стандарта. Задайте себе такой вопрос: может ли руководитель, который идет по цеху, офису или предприятию, сразу определить, соблюдается ли стандартная рабочая процедура? Продуманные карты и графики, в которые вносятся ежедневные поправки, позволяют контролировать ход выполнения проектов в офисах.

Для такого простого занятия, как хранение документов, такие меры могут показаться чрезмерными, но они позволяют служащим понять важность визуального контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент компании Toyota следует принципу «разбираясь в ситуации, надо увидеть всё своими глазами». На вице-президента возложена обязанность, помимо прочего, проверять электронную корреспонденцию каждого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по соответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены.

ОТЧЕТЫ НА ФОРМАТЕ A3: ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ СВЕДЕНИЯ НА ОДНОМ ЛИСТЕ БУМАГИ

Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата A3 (11 х 17 дюймов). Почему именно A3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет представляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и подробное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков.

ОБЕСПЕЧИВАЙ НАГЛЯДНОСТЬ ПРИ ПОМОЩИ ТЕХНОЛОГИИ И ЧЕЛОВЕКА

Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей практической деятельности.

Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды.

КАК ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДДЕРЖИВАЮТ ПОДХОД TOYOTA

Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автоматизировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой, тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно дополнить генти генбуцу, то есть «пойти и увидеть своими глазами.

Глава 4

ДОБАВЛЯТЬ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЁРОВ

Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но, в конечном счете, качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они — ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:

Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действительно важно, а что — нет... Два основных приоритета очевидны — качество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.

ПЕРВЫЙ УРОК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ: ГЛАВНОЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ

Знаменитые слова Сётаро Камия (почётный председатель Toyota), приведенные ниже, отражают философию «главное — потребитель», которую он исповедовал и которой учил других:

Блага от приобретения нашей продукции должен получать в первую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производитель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию производителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БЕЗ ПОЛНОМОЧИЙ

В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ В TOYOTA

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

1. Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.

2. Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.

3. Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

4. Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.

Глава 5

КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ВЫПОЛНЯТЬ СВОЮ РАБОТУ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ, НЕ ЗАБЫВАЯ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ КОМАНДЫ

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной... Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.

Сэм Хелтман, старший вице-президент администрации

Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка (один из

первых пяти американцев, нанятых Toyota, Джорджтаун)

Не следует создавать рабочие группы, пока не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.

Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают мотивацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее, работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.

В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.

Руководитель оптового склада запчастей в США Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а производственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной культуры нам дается только одна попытка».

СОЗДАНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП В TOYOTA — HE МИНУТНОЕ ДЕЛО

В Toyota выделяют четыре этапа формирования команды:

1-й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы.

2-й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики.

3-й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы — усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке.

4-й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.

При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.

Разница между скоротечным ситуационным лидерством и его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, представляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо синхронизировать их действия. Такую команду нельзя создать в конференц-зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний.

РАБОЧИЕ ГРУППЫ – ЦЕНТРАЛЬНОЕ ЗВЕНО ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Член команды

• Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами

• Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне

• Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание

• Изыскивает возможности непрерывного совершенствования

• Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблеем

Лидер команды

• Запускает и контролирует процесс

• Обеспечивает выполнение плана производства

• Приходит на помощь членам команды по сигналу андон

• Осуществляет текущий контроль качества

• Заменяет отсутствующих

• Обучает (в том числе смежным профессиям)

• Заказывает срочное техническое обслуживание

• Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы

• Координирует деятельность малых групп

• Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования

Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

• Составляет график использования рабочей силы/отпусков

• Осуществляет ежемесячное планирование производства

• Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер

• Выполняет планирование

• Поддерживает моральный дух команды

• Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд

• Координирует передачу смен

• Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)

• Следит за развитием и обучением смежным профессиям

• Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них

Реализует мероприятия по снижению затрат

• Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т.д.

• Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту

• Координирует взаимодействие с группами извне

• Координирует работу между предшествующими и последующими операциями

• Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе

• Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

• Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель

Непрерывное совершенствование обеспечивается людьми

Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мановению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих лет последовательного применения твёрдых принципов.

Глава 6

ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В СИТУАЦИИ, НУЖНО УВИДЕТЬ ВСЁ СВОИМИ ГЛАЗАМИ (ГЕНТИ ГЕНБУЦУ)

Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день.

В Toyota термин «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее».

Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и т.д. и при этом были способны критически оценить и проанализировать, что происходит. (Это может включать и анализ данных.) Кроме того, они должны знать, как выявить первопричины любой проблемы, которую они видят, и иметь навыки эффективного обмена информацией с другими.

10 ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ TOYOTA

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒