Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Глава 1

14 ПРИНЦИПОВ TOYOTA

Руководство по методам менеджмента Toyota, изданное для сотрудников компании, говорит о готовности принять вызов. В этом документе сказано следующее:

Мы смело встречаем трудности и готовы к творческому решению проблем, не теряя напора и энергии. Мы полны желания осуществить свои мечты. Мы работаем с энтузиазмом и оптимизмом и всей душой верим, что приносим пользу.

В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1) философия долгосрочной перспективы;

2) правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об ис­пользовании ряда инструментов TPS);

3) добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и пар­тнеров;

4) постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непре­рывное обучение.

 

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной

Перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым

целям.

1. Используй системный и стратегический подходы при постановке
целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старай­ся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание свое­го предназначения — фундамент всех остальных принципов.

2. Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, об­щества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

3. Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить до­бавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению

Проблем.

1. Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

2. Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выяв­лялась немедленно.

3. Этот поток должен стать частью организационной культуры, понят­ной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

 

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроиз­водства.

1. Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

2. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

3. Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

1. Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережли­вого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются
применять принципы бережливого производства.

2. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех про­цессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова аль­тернатива чередованию авралов и простоев, характерных для мас­сового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

1. Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

2. Используй все доступные современные методы обеспечения каче­ства.

3. Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распоз­навать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встра­ивания» качества.

4. Позаботься о том, чтобы в организации существовала система под­держки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

5. Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъ­емлемой частью производственной культуры компании. Это повы­сит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенство­вания и делегирования полномочий сотрудникам.

1. Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это поз­волит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

2. Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовы­ражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй до­стигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

1. Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудни­кам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где откло­нились от него.

2. Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

3. Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

4. По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

1. Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

2. Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандар­тизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной тех­нологии лучше использовать известный, отработанный процесс. Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

3. Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или пред­сказуемость.

4. И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй заре­комендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Глава 2

 

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

 

Большинство бизнес-процессов на 90% состоят из потерь и лишь на 10% из работы, добавляющей ценность

 

Оценить работу инженера с точки зрения создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозможно. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее:

1. на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредственно влияют на изделие?
2. когда инженеры проводят важные тесты или анализ, который влияет на данные решения?

Когда вы начнёте задавать вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, инженеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) работают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, что очень небольшая часть их работы действительно ведёт к созданию добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию конечного продукта.

 

Почему сложно создать поток

 

Любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, - препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку!

Незамедлительное решение проблем должно стать насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. Для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.

 

Выравнивание производства и графика работ

 

«Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу»».

Алан Кабито, вице-президент

группы Toyota Motor Sales.

 

Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям.

Выровнять график при оказании услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все остальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытягивание, стандартизацию и даже систему управления с использованием визуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам переводить людей с работ над одним проектом на другую работу в период пиковых нагрузок.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРВОПРИЧИНЫ И ПРИНЯТИЕ КОНТРМЕР

В Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста произво­дительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сбороч­ные линии работать на износ и накапливают проблемы.

В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специ­алисты и члены команд по качеству имеют всего четыре основных инстру­мента:

• Иди и смотри.

• Анализируй ситуацию.

• Для выявления проблем используй поток единичных изделий.

• Задай вопрос «Почему? » пять раз.

 

Задавая вопрос «Почему? » пять раз, вы получаете возможность выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. Этот инструмент очень удобен для решения проблемы вместо поиска виноватого, что является еще одной формой муда.

Дон Джексон, вице-президент по производству на заводе Toyota в Джор­джтауне:

Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, — теоре­тически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Одна­ко моя задача — поддержать членов команды, которые занимаются этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. Проверка качества должна осуществляться ежечасно... проверять, все ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то оста­навливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъ­являемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды сами держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует... персонал, материал, метод, станок.

ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА — ПРИНЦИП, А НЕ ТЕХНОЛОГИЯ

Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно.

Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип — за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потре­бителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ

 

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проек­тированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспе­чения— к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде».

Если вы не работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабо­чие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мас­терством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандарти­зации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу про­цессов с точки зрения подхода Toyota.

Большое влияние оказала на идеи стандартизации методология и философия американской военной программы «Обучение в промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стан­дартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и рабочего. В период американской оккупации Японии после Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названи­ем «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам япон­ских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть происходящее своими глазами и учиться на практике и стала основой принципов стандартизации в Toyota.

Три элемента — время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов — пред­ставляют собой основу стандарта работы.

Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — на­против, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.

Стандартизация – основа непрерывного совершенствования и качества

Невозможно заниматься со­вершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Непрерывное совершенствование требует, прежде всего, стандартизации, то есть стабилизации процесса.

Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта? » Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изме­нить.

Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выпол­нению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт.

Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенствовать их.

Важнейшая задача при стандартизации — найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — пре­доставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подхо­дить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисципли­ны поставок. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Прежде всего, стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом доволь­но широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, каса­ющиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гиб­ким.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противо­стоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и оз­накомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому.

Глава 3

ИСПОЛЬЗУЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ, ЧТОБЫ НИ ОДНА ПРОБЛЕМА НЕ ОСТАЛАСЬ НЕЗАМЕЧЕННОЙ

Попробуйте провести небольшой эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих коллег и попросите взглянуть на какой-нибудь документ, инструмент или информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инс­трумент или информацию с первой попытки. По количеству времени, которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, что делается в конференц-зале, где проводятся важные совещания по пла­нированию (их еще называют военным термином «штаб»).

Условием выполнения про­граммы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, кото­рые используют для такой проверки стандартный документ и нередко от­мечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководи­тели — время от времени.

Кроме того, 5S — это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать час­тью визуального контроля продуманной системы бережливого производс­тва

Системы визуального контроля совершенствуют поток создания добавленной ценности

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает со­трудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедлен­но определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты, указание на чис­ло объектов, которые следует установить на это место, стандартные про­цедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного производства и другие виды информации, важной для потока работ. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов.

Визуализация означает, что вы можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, и возможные от­клонения от этого стандарта. Задайте себе такой вопрос: может ли руководитель, который идет по цеху, офису или предприятию, сразу определить, соблюдается ли стандартная рабочая процедура? Продуманные карты и графики, в которые вносятся ежедневные поправки, позволяют контролировать ход выполнения проектов в офисах.

Для такого простого занятия, как хранение документов, такие меры могут показаться чрезмерными, но они позволяют служащим понять важность визуального контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент компании Toyota следует принципу «разбираясь в ситуации, надо увидеть всё своими глазами». На вице-президента возложена обязанность, помимо прочего, проверять электронную корреспонденцию каж­дого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по со­ответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены.

ОТЧЕТЫ НА ФОРМАТЕ A3: ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ СВЕДЕНИЯ НА ОДНОМ ЛИСТЕ БУМАГИ

Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата A3 (11 х 17 дюймов). Почему именно A3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет пред­ставляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и под­робное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины про­блемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора од­ного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков.

ОБЕСПЕЧИВАЙ НАГЛЯДНОСТЬ ПРИ ПОМОЩИ ТЕХНОЛОГИИ И ЧЕЛОВЕКА

Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязаннос­ти не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей прак­тической деятельности.

Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды.

 

КАК ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДДЕРЖИВАЮТ ПОДХОД TOYOTA

Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автомати­зировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой, тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно до­полнить генти генбуцу, то есть «пойти и увидеть своими глазами.

 

Глава 4

ДОБАВЛЯТЬ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЁРОВ

 

 

Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но, в конечном счете, качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они — ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:

Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действитель­но важно, а что — нет... Два основных приоритета очевидны — ка­чество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.

ПЕРВЫЙ УРОК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ: ГЛАВНОЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ

Знаменитые слова Сётаро Камия (почётный председатель Toyota), приведенные ниже, отражают философию «главное — потребитель», которую он исповедовал и которой учил дру­гих:

Блага от приобретения нашей продукции должен получать в пер­вую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производи­тель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию произво­дителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БЕЗ ПОЛНОМОЧИЙ

В Toyota обладатель официальных полно­мочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответс­твенность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, мож­но сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ В TOYOTA

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

1. Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, со­зданию добавленной ценности для общества.

2. Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти при­нципы и являлись примером для других.

3. Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находи­лись там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

4. Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы созда­ем людей». Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли вне­сти достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Компания, которая воспитывает собственных лиде­ров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного ус­пеха.

 

 

Глава 5

КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ВЫПОЛНЯТЬ СВОЮ РАБОТУ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ, НЕ ЗАБЫВАЯ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ КОМАНДЫ

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к лю­дям означает веру в их интеллект и потенциальные возмож­ности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной... Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.

Сэм Хелтман, старший вице-президент администрации

Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка (один из

первых пяти американцев, нанятых Toyota, Джорджтаун)

 

Не следует создавать рабочие группы, по­ка не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.

Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают моти­вацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее, работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством ин­дивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельно­го сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй нату­рой.

В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в коман­де, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.

Руково­дитель оптового склада запчастей в США Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а произ­водственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной культуры нам дается только одна попытка».

СОЗДАНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП В TOYOTA — HE МИНУТНОЕ ДЕЛО

В Toyota выделяют четыре этапа формирования команды:

1-й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и осво­ить инструменты, которые предстоит использовать членам группы.

2-й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожи­дали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики.

3-й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контроли­ровать процессы в группе. На этом этапе задача группы — усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке.

4-й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначитель­ную поддержку социального и направляющего характера.

При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.

Разница между скоротечным ситуационным лидерством и его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, пред­ставляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо синхронизировать их действия. Такую команду нельзя создать в конференц-зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний.

 

РАБОЧИЕ ГРУППЫ – ЦЕНТРАЛЬНОЕ ЗВЕНО ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Член команды

• Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами

• Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне

• Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание

• Изыскивает возможности непрерывного совершенствования

• Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением про­блеем

Лидер команды

• Запускает и контролирует процесс

• Обеспечивает выполнение плана производства

• Приходит на помощь членам команды по сигналу андон

• Осуществляет текущий контроль качества

• Заменяет отсутствующих

• Обучает (в том числе смежным профессиям)

• Заказывает срочное техническое обслуживание

• Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы

• Координирует деятельность малых групп

• Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования

Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

• Составляет график использования рабочей силы/отпусков

• Осуществляет ежемесячное планирование производства

• Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер

• Выполняет планирование

• Поддерживает моральный дух команды

• Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд

• Координирует передачу смен

• Проводит технологические испытания (при изменениях в про­цессе)

• Следит за развитием и обучением смежным профессиям

• Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельнос­ти и отчитывается о них

Реализует мероприятия по снижению затрат

• Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производи­тельность, качество, эргономика и т.д.

• Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту

• Координирует взаимодействие с группами извне

• Координирует работу между предшествующими и последующими операциями

• Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе

• Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

• Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых из­менений в модель

 

Непрерывное совершенствование обеспечивается людьми

 

Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мано­вению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих лет последовательного применения твёрдых принципов.

 

Глава 6

 

ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В СИТУАЦИИ, НУЖНО УВИДЕТЬ ВСЁ СВОИМИ ГЛАЗАМИ (ГЕНТИ ГЕНБУЦУ)

 

Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который проис­ходит изо дня в день.

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Банковский сектор в современной России: проблемы и перспективы
2. Внешняя торговля России: тенденции и перспективы развития
3. Всемирно-исторические перспективы
4. Газетный маркетинг : от подписной кампании – к долгосрочной стратегии
5. Глава 2. Философия и мировоззрение представителей направления дзэн-буддизма
6. Глава 27. Символическая философия культуры: Э. Кассирер
7. ГЛАВА 3. Проблемы и перспективы развития государственной гражданской службы Российской Федерации
8. Глава 3. Философия трансцендентального идеализма И. Канта как философия культуры
9. Глава 4. Контр-Просвещение и романтическая философия культуры
10. Глава 5. Философия культуры абсолютного идеализма Г. Гегеля
11. Глава 7. КИТАЙСКАЯ ФИЛОСОФИЯ
12. Глава 7. Китайская философия.