|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Никогда не забывай о конечной цели ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4
- Планируй с учетом конечной цели - Устраивая совещания, ставь четкие задачи Четко определяй задачи для себя и остальных Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные - Иди и проверь факты лично (генти генбуцу). - Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим. 4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию (форма генти генбуцу). Своевременно делись информацией с другими - Всегда думай, кому данная информация может принести пользу Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и выражай эту нехватку в численных показателях - Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать 8. Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен 9. Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандартными правилами, но и здравым смыслом Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности КРУГ ТАЙИТИ ОНО — НАБЛЮДАЙ И ДУМАЙ Тайити Оно обычно обучал TPS так: велел нарисовать круг на полу в цехе и говорил: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». Он не объяснял, за чем следует наблюдать. Такова сущность TPS. Таким образом Тайити Оно хотел научить возможностям внимательного наблюдения. Он учил нового сотрудника думать о том, что он видит, то есть задавать вопросы, анализировать и оценивать.
Данные, безусловно, важны для производства, но я придаю гораздо большее значение фактам. Тайити Оно
По мнению Оно, важная разница между ними в том, что данные на шаг дальше от процесса, они лишь «индикаторы» того, что происходит. Прежде всего, вам нужно проверить на месте факты, касающиеся реальной ситуации.
отчётность
Президент Toyota Technical Center Ямасина придерживается такой точки зрения на предоставление отчётов: «Я требую, чтобы в своих сообщениях они выделяли самое главное. Каковы ключевые вопросы, которыми они занимаются? Письмо должно быть составлено так, чтобы оно было понятно всем. Это стимулирует мышление и обмен информацией. Так обучается Toyota». Глава 7
ПРИНИМАЙ РЕШЕНИЕ, НЕ ТОРОПЯСЬ, ВНЕДРЯЯ ЕГО, НЕ МЕДЛИ (НЕМАВАСИ)
То, каким путем вы пришли к конкретному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование — не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих: 1.Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу. 2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего — пять раз задать вопрос «Почему? ». 3.Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение. 4.Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров. 5.Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице. Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода Старшие менеджеры Toyota говорят, что самое трудное и самое важное — научить молодых инженеров не принимать решение, пока не будет рассмотрен самый широкий круг альтернатив. Одним из преимуществ широкого обсуждения вопроса, позволяющего выслушать самые разные мнения (с помощью немаваси), является выявление многообразия альтернатив, которые можно затем системно оценить. Одним из методов обучить начинающих инженеров немаваси является проект для новичков. Новичку поручается очень сложный проект, к которому он заведомо не подготовлен и который не может выполнить самостоятельно. Молодой специалист обычно не знает, с чего начать, долго ломает голову и, в конце концов, начинает задавать вопросы. Для того, чтобы задать все необходимые вопросы, ему приходится общаться с множеством сотрудников из самых разных отделов. По ходу дела он узнаёт много нового о качестве, производстве, проектировании и знакомится с людьми, с которыми ему предстоит работать. Такое задание заставляет на собственном опыте понять, что такое немаваси. Проведение совещаний Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки: 1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач.Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой. 2. Присутствие нужных людей.На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать. 3. Подготовка участников.Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это. 4. Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата A3. 5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы. 6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя. Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая формулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информация носила произвольный характер, большая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудоемким, нерациональным и расточительным ( автор «Дао Тойота» Дж. Лайкер). ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА УПРОЩАЕТ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Благодаря длительному и тщательному сбору и анализу информации: 1.Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех. 2.Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования. 3.Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение. Глава 8 СТАНЬТЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЗА СЧЁТ НЕУСТАННОГО САМОАНАЛИЗА (ХАНСЕЙ) И НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (КАЙДЗЕН)
Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых, организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение — непрерывный процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях обмениваются между собой знаниями и опытом. Документ The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation Чтобы стать подлинно обучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать способность организации к обучению, и это поможет ее сотрудникам адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям конкуренции. Инновация, которая ведёт к коренному перевороту, лишь один аспект подхода Toyota. Возможно, куда более значимым аспектом является внимание, уделяемое более «земному» процессу непрерывного совершенствования, который постоянно дает тысячи маленьких уроков. Подход Toyota включает обучение компании на собственных ошибках, выявление первопричин проблем, принятие эффективных контрмер, расширение полномочий сотрудников, которые реализуют эти меры, и наличие методов передачи нового знания тем, кто в нем нуждается, поскольку такие методы позволяют повысить общий уровень интеллекта и компетентности компании.
ВЫЯВЛЯЙ ПЕРВОПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ И РАЗРАБАТЫВАЙ КОНТРМЕРЫ
В отличие от большинства компаний Toyota не принимает «программ на месяц» и не занимается проектами, которые могут дать лишь краткосрочные финансовые результаты. Toyota ориентирована на процесс и сознательно и целенаправленно делает долгосрочные вложения в системы, включающие людей, технологию и процессы, согласованная работа которых ведет к созданию высокой ценности для потребителя. Под «системами» понимаются не информационные системы, а рабочие процессы и соответствующие процедуры, позволяющие выполнить задачу с минимальными затратами времени и сил. Философия Toyota и ее опыт говорят о том, что, если сосредоточиться на процессе и непрерывном совершенствовании, это позволит достичь желаемых финансовых результатов. Правильный процесс дает правильные результаты, непрерывным совершенствованием (кайдзен) можно заниматься лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Когда вы работаете над стабилизацией процесса, совершенствуете его, выявляя потери и недостатки, делая их очевидными для всех, вы непрерывно учитесь. Чтобы стать обучающейся организацией, необходимо свести к минимуму текучесть кадров, заботиться об их постепенном карьерном росте и создать продуманные системы сохранения знаний путем передачи фундаментальных знаний организации от старых работников к новым. «Учиться» — значит, быть способным, опираясь на предшествующий опыт, постепенно двигаться вперед, вместо того чтобы, принимаясь за каждый новый проект или работая с новыми людьми, заново изобретать колесо. В конечном счёте, сущностью кайдзен и обучения является образ мышления и личностные установки всех руководителей и сотрудников — готовность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенствованию. Западный человек относится к критике негативно, а признание ошибок считает признаком слабости. Часто, когда что-то идет не так, уроженцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контрмеры, которые позволят предотвратить повторение ошибок. Большая часть проблем требует кропотливого и усердного решения, а не сложного статистического анализа. Их решение требует такого досконального осмысления и анализа, которые немыслимы в повседневной работе большинства компаний. Это вопрос дисциплины, ответственного отношения и производственной культуры. Тайити Оно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «...первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину».
ЗАДАТЬ ВОПРОС «ПОЧЕМУ» ПЯТЬ РАЗ, ЧТОБЫ ВЫЯВИТЬ ПРЕВОПРИЧИНУ
СЕМЬ ШАГОВ «ПРАКТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ» Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как приступать к анализу по методу «пяти почему», следует выяснить, в чем состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию». Инструкторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое сложное — научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением пяти «почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит (генти генбуцу). Возможно, при этом придется определить приоритет нескольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Паретопредставляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать проблемы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ранжировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные среди них. Пожалуй, именно этот инструмент статистического анализа используется в Toyota чаще всего — он достаточно прост и при этом весьма эффективен. На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования. После этого вы делаете первую попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена проблема? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ методом «пяти почему». Конечной целью этого процесса являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизированного подхода. Большое значение в Toyota придается седьмому шагу — стандартизации нового процесса. Неразрывно связанные стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования. Если вы не стандартизируете усовершенствованный процесс, все, чему вы научились к данному моменту, исчезает в черной дыре, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейшего движения вперед.
И все же, несмотря на наличие инструментов, приемов и системы показателей, гораздо большее значение в Toyota придается осмыслению проблем и решений. В Toyota говорят, что решение проблем это на 20% инструменты и на 80 % размышления. ХАНСЕЙ: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, САМОПРОВЕРКА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ
Реакция японца на критику будет следующей: «Я сделал ошибку — значит, я должен исправить ее и выполнить работу лучше! » Реакция американца будет другой: «Я хорошо поработал и заслуживаю вознаграждения». Речь идет о значимом культурном различии. В Японии не указывают на то, что сделано хорошо, основное внимание уделяют недостаткам.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕСС И НА РЕЗУЛЬТАТ: РОЛЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ При определении эффективности работы производства необходимо учитывать общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, например количество дефектных деталей на миллион, и производительность. Разумеется, нужно следить за безопасностью, ведя учет несчастных случаев, и периодически проводить опросы, чтобы определить моральное состояние сотрудников. Так же может быть очень полезным показателем количество обращений к андон в каждом из подразделений для остановки производственной линии. Высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что инвестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.
«РАЗВЁРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ» «Развёртывание политики» представляет собой применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. Добиться того, чтобы участие всех и каждого вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, можно путём выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения процесса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации – даже если успех не влечёт за собой материального вознаграждения. В Toyota считают, что такие задачи должны быть измеримы и предельно конкретны, но они требуют очень напряженной работы для их выполнения, например: • Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47%. • Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25%. • Сократить запасы на 50%. • Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75%. • Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопасности и охране труда) на 50% на каждые 200 тыс. часов. Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50% от запланированного уровня, желтым — 50%-89% от запланированного уровня и зеленым — более 90% от запланированного уровня. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые показатели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были детально проработанные показатели, которые соответствовали целям предприятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы. В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно. Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением.Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.
Создание обучающейся организации – долгий путь Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Северной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.
Глава 9 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ TOYOTA ПРИ ПРЕОБРАЗОВАНИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ Toyota постоянно совершенствует процесс разработки продукции, чтобы быть лучшей в отрасли по времени выполнения заказа. Toyota научилась подходить к разработке продукции, как к повторяющемуся процессу, который можно постоянно совершенствовать. Именно понимание того, что любой процесс на определенном уровне является повторяющимся, является отправной точкой для применения философии бережливого производства. ПРОБЛЕМА ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТОКА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ В организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разными делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве. В организациях сферы услуг часто ведется несколько проектов, которые существенно отличаются по объему работ, сложности, числу людей, принимающих участие в их реализации, и времени выполнения заказа. Но если вы начнете с потребителя, выявите ценность и затем составите карту процесса, в ходе которого создается добавленная ценность для потребителя, вам будет не так уж сложно определить последовательность выполняемых операций. Я и мои коллеги провели более сотни практических семинаров по кайдзен применительно к техническим и бизнес-процессам, и персонал компаний часто поражался, сколько потерь выявляется при составлении карты потока создания ценности. Они поражались и другому открытию: оказывалось, что большая часть этих процессов носит повторяющийся характер и поддается стандартизации. То же самое относится к информационным запасам — когда информация производится раньше, чем она понадобится, и лежит без движения, важнейшим вопросом являются задержки, так же как и в случае с материальными запасами. Идеал TPS — поток единичных изделий. Однако, как мы уже видели в данной книге, преимущества потока проистекают из тесной стыковки процессов, которая позволяет выявить проблемы. Когда вы объединяете процессы в единый поток, проблемы не могут укрыться за запасами или в очередях на переработку. Когда один отдел немедленно получает необходимую информацию от отдела, который ее поставляет, имеют место два момента: 1.Если отдел, обеспечивающий поставку информации, запаздывает с ее представлением, это приводит к остановке работы отдела-получателя, что не может пройти незамеченным. 2.Если с информацией, которая поступила из отдела-поставщика, что-то не так, отдел-получатель сообщит об этом немедленно. Таким образом, проблемы выявляются немедленно, что позволяет сразу перейти к решению проблем. Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов: 1.Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить. 2.Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам. 3.Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций.
4. Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить. 5. Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ Процессы характеризуются несколькими важнейшими показателями, такими как время выполнения задания, время нахождения в системе и коэффициент ценности — отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа.
Более мелкие подпроцессы затем можно проработать в качестве отдельных проектов, проводя практические семинары по кайдзен, которые помогут осуществить блиц-мероприятия в сжатые сроки. Семинар по кайдзен представляет собой один из важнейших инструментов для изменения любой организации сферы услуг. Я говорю о мероприятии, которое я и мои коллеги многократно с успехом использовали, чтобы прояснить ситуацию и показать, чего можно достичь. Как правило, такие семинары проводятся в течение недели, при этом участники анализируют существующие процессы, учатся рассматривать эти процессы с точки зрения бережливого производства и, что самое важное, уже приступают к реализации своих наработок. Среди участников такого мероприятия должен быть руководитель, ответственный за совершенствуемый процесс («хозяин процесса»), который является лидером группы. Кроме того, в практическом семинаре должны участвовать сотрудники, занимающиеся осуществлением данного процесса на практике. Желательно также подключить к мероприятию потребителей данного процесса и поставщиков. Однако по возможности следует ограничить число участников группой в 15 человек, чтобы дискуссии, возникающие во время семинара, и процесс внедрения были управляемыми. Практические семинары по кайдзен проходят в три этапа: подготовка, сам семинар и мероприятия по стабилизации процесса и его дальнейшему совершенствованию по окончании семинара. Мы рассмотрим все три этапа. ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОДГОТОВКА К ПРАКТИЧЕСКОМУ СЕМИНАРУ ПО КАЙДЗЕН До начала семинара нужно выполнить пять шагов, способствующих беспроблемному ходу мероприятия и позволяющих эффективно использовать время его участников. 1. Четко определить круг вопросов.Определить исходную точку, с которой начинается процесс, и его конечный продукт, который поставляется потребителю. 2. Поставить цели.Хозяин процесса ставит перед командой измеримые цели. Цели должны соответствовать общим целям корпорации. Как минимум должны быть поставлены конкретные задачи по сокращению времени выполнения заказа, повышению качества и снижению затрат. Цели должны требовать самоотдачи — это будет служить гарантией, что участникам придется заняться инновационным пре образованием процесса, а не устранением мелких недостатков. 3. Создать черновую карту текущего состояния процесса. Создайте группу из трех-четырех будущих участников, которая составит предварительное описание существующего процесса, до кайдзен - семинара, пройдя все его стадии, отметит время, необходимое для выполнения заданий, и время ожидания между операциями. Если для каких-то 4.Собрать всю необходимую документацию.Занимаясь составлением предварительного описания текущего состояния процесса, следует собрать образцы всех бланков и документов, которые используются на каждом этапе. Кроме того, следует подготовить к практическому семинару описание всех стандартных процедур, на выполнение которых влияет данный процесс. 5. Вывесить предварительную карту текущего состояния на обозрение членов группы.Каждое задание в данном процессе оформляется на отдельном листе бумаги (лучше всего на формате А4), затем прикрепляется к большому листу бумаги и вывешивается на стену. Некоторые группы составляют перечень заданий на больших клейких листах. Между листами с отдельными заданиями следует оставить место для примечаний и поправок, которые будут вноситься в ходе мероприятия. Теперь вы готовы к проведению семинара по кайдзен. ВТОРОЙ ЭТАП: ПРАКТИЧЕСКИЙ СЕМИНАР ПО КАЙДЗЕН Сессия начинается с оценки объема работ по процессу, который подлежит совершенствованию, и совместного рассмотрения поставленных целей. Некоторое время отводится на подготовительные занятия, где участников знакомят с основными концепциями бережливого производства, в первую очередь с концепцией добавленной ценности и стадий, не создающих добавленной ценности. На рис. 21.4 представлен ход типичного семинара по кайдзен в организации сферы услуг. Стадия 1. Кто ваш потребитель? Первой стадией любого процесса совершенствования является определение нужд потребителя и выявление операций, которые ведут к удовлетворению этих нужд, создавая добавленную ценность или способствуя ее созданию. Лишь после этого группа может четко определить ценность и указать, какие задачи в процессе действительно ведут к добавлению ценности. Данный процесс может оказаться сложнее, чем вы ожидали. Как-то раз мне пришлось проводить подобный семинар для отдела бухгалтерии. Участники практического семинара выявили множество подпроцессов, таких как счета дебиторов, кредиторские счета, возмещение расходов служащих и т.д. Кто является потребителем в случае возмещения расходов служащих? Работник, которому нужно возместить расходы? Организация, которой необходима регулируемая процедура предотвращения мошенничества? А может быть, это Налоговое управление США, которое имеет стандарты документации для командировочных расходов? Как выяснилось, потребителями процесса являются все три стороны, и мы должны принимать во внимание их совокупную систему ценностей. Стадия 2. Анализ текущего состояния. Участники физически обходят весь процесс, (там, где это возможно) с целью генти генбуцу. Во время этого обхода участники беседуют с сотрудниками, чтобы понять, как работает процесс, и выявить вопросы и предложения по его совершенствованию. Помимо прочего, такой обход помогает участникам получить представление о маршрутах и расстояниях перемещения материала и точках его физической остановки. Следуя тем же маршрутом, вся группа может впоследствии приступить к детальному анализу предварительной карты текущего состояния. Затем стадии процесса корректируются или дополняются на основе данных, собранных во время обхода, и знаний участников группы. Кроме того, группа проверяет все данные, включая время выполнения задания, время ожидания, уровень качества и т.д. Заключительной и самой важной частью этой стадии является определение действий, добавляющих ценность.
Это тоже может оказаться очень непростым вопросом, который нередко вызывает острую полемику. На этом этапе необходимо использовать три категории действий, которыми оперирует Toyota: 1.Действия, создающие добавленная ценность. В чем суть процесса преобразования при оказании услуги, за которую платит потребитель? Это может быть преобразование информации, как происходит при проектировании или в бухгалтерии. Это может быть изменение самого потребителя, как, например, в парикмахерском деле, хирургии 2. Действия, не создающие добавленной ценности. Каковы явные потери? К примеру, все время ожидания представляет собой потери, сюда же относится хождение, переделывание выполненной работы и неиспользуемая информация.
3. Действия, не создающие ценности, но без которых не обойтись. Тайити Оно называл их «работа, не добавляющая ценности», а иногда «сопутствующая работа». Здесь следует задать вопрос: какая работа в данных условиях необходима, несмотря на то, что она не добавляет продукту ценности с точки зрения потребителя? Речь может Использование третьей категории поможет избежать разногласий и конфликтов во время семинара. Никому не хочется признавать, что его работа не добавляет продукту ценности. Так, в случае с бухгалтерией, который упоминался выше, с точки зрения потребителей продукции Society of Automotive Engineers (SAE, Общество инженеров-автомобилестроителей), весь этот отдел не добавляет продукту ценности. Люди, которые платят за профессиональные услуги Обществу, не задумываются, что вместе с ними они покупают внутренние расчетные услуги. Тем не менее, бухгалтерия является неотъемлемой составляющей любого бизнеса. Если предприятие развалится из-за плохо налаженной бухгалтерии, оно вообще не сможет обслуживать потребителей. Анализируя текущее состояние, вы, как правило, отслеживаете движение конкретного продукта в процессе его преобразования (например, чертежа, счета или заказа на поставку). Однако все процессы сферы услуг включаютразное количество операций (транзакций). Следовательно, важно определить число операций на отрезок времении ассортимент продуктов, которые обрабатываются в ходе процесса. Это может помочь прояснить причины задержек в ходе процесса и выявить узкие места. Как только группа завершит документирование текущего состояния, можно переходить к следующему этапу — расчету системы итоговых показателей данного бизнес-процесса. Ниже приводятся несколько показателей, которые, как правило, рассчитываются на этом этапе: * Время выполнения заказа: суммарное время пребывания продукта в системе. * Коэффициент добавления ценности: суммарное время добавления ценности, поделенное на время выполнения заказа. * Расстояние перемещения продукта. * Расстояния перемещения людей, выполняющих работу. * Производительность: человеко-часы на транзакцию. * Количество передач продукта из рук в руки. * Уровень качества: процент продукции, которая проходит процесс с первого раза и не имеет дефектов. После того как группа рассчитает систему показателей, она вновь возвращается к целям, поставленным ранее, чтобы проверить, приемлемы ли они и не следует ли поставить дополнительные цели. Теперь группа готова приступить к проработке будущего бережливого состояния процесса. Стадия 3. Разработка будущего состояния процесса.Прежде чем приступать к изменению текущего процесса или разработке концепции нового процесса, важно собрать все предложения по совершенствованию, которые могут внести участники семинара. Для этой цели прекрасно подходит метод «мозгового штурма», в ходе которого следует попросить участников записать свои идеи на клейких листочках. Координатор собирает идеи, прочитывает их вслух и помещает в соответствующую зону карты текущего состояния потока. После того как все предложения будут распределены по местам, группа оценивает каждое из них, чтобы определить, способствует ли оно достижению одной или нескольких поставленных целей. Некоторые предложения могут выходить за пределы темы семинара и тем не менее быть весьма полезными. Эти идеи группа собирает на отдельной «парковке», чтобы потом передать хозяевам соответствующих процессов. Возможно, некоторые из таких идей придется рассмотреть на другом практическом семинаре по кайдзен. Группа составляет перечень всех предложений, имеющих отношение к новому состоянию потока, и переходит к следующему этапу — составлению карты будущего состояния процесса, опираясь на принципы бережливого производства. Роль координатора на этом этапе — стимулировать участников мероприятия, которые должны разработать новую концепцию процесса, позволяющую устранить затраты, повысить качество, оптимизировать поток в целом и по-новому скомпоновать поток заданий. Затем рассчитывается (или • Создать поток единичных изделий. Добиться, чтобы информация проходила систему без задержек, не скапливаясь партиями. • Организовать рабочие центры (например, организационные структуры) таким образом, чтобы они поддерживали поток добавления ценности как поток единичных изделий. • Использовать межфункциональные команды, члены которых по возможности работают рядом, чтобы сократить количество передач продукта из одного подразделения в другое. • Назначить менеджера, отвечающего за весь поток добавления ценности или за определенную работу от начала до конца, с точки зрения потребителя. Примером может служить главный инженер в системе разработки продукции Toyota. • Выровнять (выравнивание нагрузки) число транзакций везде, где это возможно, чтобы равномерно распределить объем работ. • В первую очередь следует встраивать в процесс качество, а не проверять его (устранить лишние утверждения, проверки, рассмотрения). • Стандартизировать задания и четко д Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-14; Просмотров: 868; Нарушение авторского права страницы
После того как вы выявили повторяющиеся и поддающиеся управлению процессы, организация готова извлечь максимум из любой работы в рамках кайдзен. И здесь вся команда должна засучив рукава взяться за работу по совершенствованию процессов, разбитых на более мелкие операции.
оценивается) время выполнения заданий и время ожидания для новых заданий. Проработка состояния процесса в перспективе должна опираться на следующие концепции бережливого производства: