Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов

⇐ ПредыдущаяСтр 38 из 72Следующая ⇒

Максимизация ценности капитала - высшая (доминирующая) монетарная цель и для всего концерна, и для его отделений. Показатели ценности совокупного капитала, ценности собственного капитала и остаточной (чистой) ценности предприятия - являются главными монетарными целевыми критериями оценки стратегических альтернатив на уровне концерна.

С точки зрения штаб-квартиры как органа, управляющего собственным и заемным капиталом концерна, показатели ценности акционерного капитала или остаточной (чистой) ценности предприятия составляют главные монетарные цели концерна, ибо при их достижении одновременно оптимизируется финансовое положение концерна с позиций инвесторов собственного капитала. Если на бирже котируются акции материнской компании концерна, то для информирования акционеров должна определяться ценность акционерного капитала. Кроме того, этот показатель с точки зрения концерна важен и для контроля за курсом котируемых на фондовой бирже акций дочерних предприятий, в капитале которых помимо материнской компании концерна участвуют и сторонние акционеры.

Для дочерних предприятий (отделений) концерна в качестве монетарного критерия при отборе стратегических альтернатив, как правило, используется показатель ценности совокупного капитала. Для дочерних предприятий, долгое время пребывающих в составе концерна, становится невозможным сделать объективное заключение о структуре их капитала, ибо заемный капитал передает этим предприятиям часто произвольно высшее руководство концерна. В этом случае показатели ценности собственного капитала, а также остаточной чистой ценности капитала предприятия теряют свою информативность, поскольку их приходится рассчитывать на базе средней концерновой или отраслевой структуры капитала. Правда, для заграничных дочерних предприятий, когда существует возможность оценки платы, которую они вносят за капитал, показатели ценности собственного капитала и остаточной чистой ценности капитала предприятия могут служить в качестве главных монетарных целей.

Калькуляционные проценты с учетом риска, используемые для определения ценности капитала, могут быть в идеальном случае установлены в зависимости от специфических отраслевых уровней риска для каждого отделения или дочернего предприятия.

Наряду с оценкой стратегических альтернатив для дочерних предприятий (отделений) концерна ценность совокупного капитала представляет интерес прежде всего как масштаб вклада каждого отделения в ценность концерна. При этом, если всю финансовую деятельность концерна осуществляет штаб-квартира, ценность собственного капитала отделений целесообразно рассчитывать только на базе операционного денежного потока, т.е. превышения поступлений от реализации продукции над выплатами. В этом случае для оценки ценности совокупного капитала материнской компании суммируются дисконтированные денежные потоки по всем отделениям, и к ним прибавляется (положительна или отрицательная) величина денежного потока, полученная штаб-квартирой в результате собственной финансовой деятельности. После вычета дисконтированных выплат по заемному капиталу получают величину ценности собственного акционерного капитала материнской компании. Если из этой величины затем вычесть дивиденды, на которые рассчитывают акционеры, то результатом будет остаточная (чистая) ценность материнской компании.

В последнее врем часто пытаются выявить не только вклад отделений в ценность концерна, но и количественно выразить собственный вклад штаб-квартиры. Для этого необходимо рассчитать ценность совокупных капиталов отделений так, как если бы они не входили в концерн, а действовали в качестве независимых предприятий (stand alone value). Для этого все внутриконцерновые услуги должны быть переоценены, количественно определен и исключен синергический эффект отделений. Только тогда, когда ценность (стоимость) концерна превышает сумму стоимостей отделений, можно утверждать, что штаб-квартира вносит положительный вклад в ценность (стоимость) концерна.

Руководство концерна может использовать ценность собственного капитала и для разовых оценок, например, при установлении максимальной цены возможной покупки долей (участий) капитала сторонних предприятий или после перерасчета для сравнения внутренних и внешних альтернатив роста концерна.

Ценность собственного капитала потенциального участия потенциальный покупатель рассматривает в качестве максимальной покупной цены для предприятия, если только от покупаемого предприятия не ожидается синергический эффект и издержки трансакции не играют существенной роли. В противном случае эти издержки также должны быть учтены при расчете цены. Если покупатель ожидает синергический эффект, то максимальная покупная цена этого предприятия увеличивается на размер прироста ценности собственного капитала в результате действия этого эффекта. Однако ценность собственного капитала предприятия-покупателя в результате приобретения " участия" вырастет только тогда, когда фактически оплаченная цена не превышает максимальной цены (см. рис. 167). Часто особенно высокие шансы роста стоимости имеют предприятия, руководство которыми раньше было неэффективно. В экономике Германии есть примеры, когда низкая покупная цена, или ценность собственного капитала приобретаемой фирмы значительно возрастала при более эффективном управлении.

Рис. 167. Определение максимальной покупной цены присоединяемого предприятия

Инвестиции, или стратегические альтернативы в соответствии с этими методами расчета ценности капитала тем эффективнее, чем больше текущая стоимость будущего дополнительного денежного потока превышает инвестиционные выплаты на момент принятия решения. Величина этой положительной стоимости может служить масштабом превышения реальной доходности капитала над требуемой расчетной ставкой процента на капитал. Дезинвестициия будут тем предпочтительнее, чем больше разница между текущей стоимостью будущих сокращающихся денежных потоков и стоимостью при немедленной " ликвидации" объекта в момент принятия решения о дезинвестиции.

При долгосрочном планировании показатели ценности капитала должны рассчитываться, по возможности, ежегодно, для отделений и для материнского предприятия (всего концерна). Несмотря на все трудности практического определения, показатели ценности капитала необходимо представлять по крайней мере справочно для внутреннего и внешнего высшего руководства концерна.

3.3.3. Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне

Для оценки возможных результата (прибыли) и ликвидности будущих стратегических хозяйственных единиц наряду с уже названными выше критериями большое значение в качестве вспомогательного инструмента имеет определение влияния инвестиционных альтернатив на показатели оборота, результата и ликвидности концерна в будущих периодах. Это относится как к альтернативам отдельных стратегических хозяйственных единиц, так и к альтернативным портфелям концерна (комбинациям продуктовых программ и потенциала или комбинациям стратегических хозяйственных единиц/альтернативных инвестиционных планов).

Для оценки влияния стратегических альтернатив на монетарные (оборот, результат, ликвидность) и другие цели (загрузка мощностей и численность занятых) в будущих периодах эффективно использовать автоматизированные плановые расчеты на модели предприятия, при помощи которых можно имитировать соответствующие процессы.

На рис. 168а показана взаимосвязь между стратегиями полей бизнеса четырех (от U1 до U5) отделений концерна и долгосрочным финансовым планированием.

Рис. 168а. Финансовое влияние стратегий полей бизнеса на долгосрочное планирование в концерне

Штаб-квартира концерна, применяя полученные при помощи рассмотренных выше инструментов результаты анализа, должна принимать решения о привлечении и использовании финансовых средств для концерна в целом, отделений или полей бизнеса (см. рис. 168б). Речь идет о главной проблеме распределения ресурсов в концерне. Для ориентированной на финансово-экономические результаты оценки стратегий полей бизнеса концерна служат показатели ценности капитала и результатов за период отделений и концерна в целом на начало и конец планового периода с учетом различного уровня рентабельности отделений и полей бизнеса. Периодизация инвестиционных проектов в концерне при ограниченных объемах финансирования проводится по критерию нормы доходности (ценности) капитала.

Рис. 168б. Монетарная оценка концерновых стратегий

Периодизация инвестиционных проектов в концерне при ограниченных объемах финансирования проводится по критерию нормы доходности (ценности) капитала.

Поимер:

Отделения	А	В	С	D	Е	Сумма
Требуемый инвестиционный бюджет, млн. ДМ			ПО
Ценность капитала, млн. ДМ
Ранжирование по ценности капитала						-
Норма ценности капитала	0, 33	0, 166	0, 273	0, 286	0, 75	0, 293
Ранжирование по норме ценности капитала						-

Ситуация 1. Требуемый инвестиционный бюджет меньше объема финансирования или равен ему (объем финансирования = 290 млн. ДМ). В этом случае всем отделениям утверждаются требуемые бюджеты. В результате реализации этих бюджетов общая ценность капитала концерна после осуществления стратегии возросла бы на 85 млн. ДМ.

Ситуация 2. Требуемый инвестиционный бюджет превышает объем финансирования (объем финансирования =120 млн. ДМ). В этом случае отдельные инвестиции ранжируются по величине нормы ценности капитала. Суммой в 120 млн. ДМ могут быть профинансированы инвестиционные бюджеты отделений Е, А и D. Рост ценности капитала после реализации стратегий составит в этом случае 45 млн. ДМ. При любом другом варианте распределения ограниченных инвестиционных средств рост ценности капитала будет меньшим.

Таким образом, при неограниченных возможностях финансирования могут быть реализованы все проекты с положительной ценностью капитала. При ограниченных возможностях финансирования в первую очередь реализуются проекты с наивысшей рентабельностью (и положительной ценностью капитала), после чего в инвестиционную программу включаются проекты с более низкой рентабельностью (и положительной ценностью капитала). И так до тех пор, пока не будет распределен весь возможный объем финансирования.

Анализ возможностей финансирования и обеспечения ликвидности проводится на базе финансовых планов, в которых учитываются денежные потоки и возможные поступления средств от дезинвестиций. В центральном финансовом плане концерна эти показатели сравниваются с показателями оттока средств на инвестиции в отделения или дочерние предприятия и на проведение операций внешнего финансирования/дефинансирования штаб-квартирой концерна. Анализ возможностей финансирования и обеспечения ликвидности осуществляется тем самым на базе центрального долгосрочного финансового плана концерна. Результаты расчетов визуализируются в портфельных матрицах и уровне полей бизнеса дочерних предприятий (отделений) и на уровне всего концерна.

4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна
4.1. Планирование продуктовой программы

Будет ли в концерне продуктовая программа при заданном потенциале планироваться централизованно или децентрализованно, зависит от того, как - горизонтально либо вертикально - структурирован концерн. Базой для планирования продуктовой программы являются расчеты издержек и выручки.

При планировании в горизонтально структурированных концернах можно исходить из того, что между отделениями нет каких-либо существенных связей и отделения можно рассматривать независимо одно от другого. При разнородной продуктовой программе в концерне возможно децентрализованное планирование, в случае однородной продуктовой программы - централизованное.

Выбор метода планирования оптимальной производственной программы зависит от загрузки мощностей. При недогрузке мощностей должно быть в первую очередь задействовано оборудование в отделениях, которые обеспечивают относительно высокие суммы покрытия или при постоянных ценах меньшие переменные издержки. В случае полной загрузки мощностей оптимизационные расчеты следует делать с учетом транспортных расходов (между отделениями и к конечному потребителю). Такое планирование программы и сопоставление затрат приобретает особое значение, когда отделения имеют одни и те же или схожие продуктовые программы. Особых проблем с контролем в этом случае не возникает.

В вертикально структурированных концернах один и тот же продукт, прежде чем попасть на рынок, проходит через несколько отделений. Поэтому здесь, особенно при разнородной номенклатуре, планирование оптимальной производственной программы может вызвать определенные сложности и потребовать централизации.

В зависимости от уровня загрузки мощностей используются разные подходы к оптимизации продуктовой программы. При оптимизационных расчетах и отчасти при калькулировании в концернах требуется устранить влияние внутриконцерновой промежуточной прибыли и некоторых специфических издержек на расчеты.

Для текущего контроля достаточно наблюдения на уровне штаб-квартиры концерна за рассчитанными по стадиям производства показателями прибыли или суммами покрытия по каждому продукту (продуктовой группе). Иногда для контроля оценку продукта или продуктовой программы дают на базе пересчитанной прибыли и сумм покрытия, что освобождает от необходимости исключать из расчетов внутриконцерновые результаты.

В этой связи следует указать на особую важность первичного учета издержек по их видам. В рамках этого подхода первичные издержки (в разрезе видов), величина которых определяется на рынке ресурсов, где предприятие выступает в качестве покупателя, подсчитываются по всем ступеням производства вплоть до конечного продукта и, таким образом, выясняется, какова доля издержек данного вида, обусловленных рынком снабжения, в общих затратах на конечный продукт.

При таком учете затрат по их видам можно отказаться от обычного для других методов учета объединения различных видов затрат по местам их возникновения с последующим переносом этих затрат уже в качестве вторичных на другие стадии производственного процесса или на изделия. Этот метод учета позволяет относить затраты на соответствующий продукт не в виде суммы по всем местам их возникновения, а по видам первичных затрат, сохраняя их структуру по всем местам возникновения.

Такой метод первичного учета затрат применяется независимо от действующего принципа калькулирования, сложности и объема расчетов. Он может " работать" в рамках учета фактических, нормальных и плановых затрат на базе полных и неполных расходов. Этот метод - дополнение системы учета издержек в концернах или на многозвенных предприятиях.

Структура первичных издержек может быть оценена по изделиям на любой стадии производства. Особенно важно точно знать структуру издержек конечного продукта, чтобы планировать затраты и результаты, потребность в финансах или устанавливать и контролировать цены. При помощи учета первичных затрат по видам можно прогнозировать влияние изменения цен на рынке труда и материалов на цену конечного продукта. Суммирование первичных затрат по видам от начала производственного процесса до конечного продукта позволяет устранить искажения структуры издержек конечного изделия, неизбежно возникающие при суммарной ступенчатой калькуляции вследствие отнесения всех издержек одной стадии производства на другую.

Изменения суммы покрытия по продукту, полученной ступенчатой калькуляцией прибыли, не позволяют прямо анализировать причинно-следственные связи для всего концерна. Это возможно лишь на определенных уровнях концерна, при помощи отдельных расчетов.

4.2. Функциональное планирование

В рамках концернового функционального планирования координирующие отделы штаб-квартиры сводят функциональные планы отделений в общеконцерновые планы, используя метод перекрестного суммирования и частично консолидационные расчеты. Кроме того, они консультируют отделы дочерних предприятий и отделений по поводу разрабатываемых планов и отвечают за оптимальное решение задач этих предприятий и отделений с точки зрения всего концерна.

Если руководство отделений отклоняет предложения координирующих отделов, то оно должно нести ответственность перед руководством концерна. Как правило, координирующие отделы для выполнения своих задач имеют право отдавать приказы, хотя решение большей части функциональных задач - дело отделений.

Правда, с экономической точки зрения иногда эффективнее реализовать некоторые функции только на уровне штаб-квартиры, например рекламу при однородной продуктовой программе, нормирование и унификацию, материально-техническое снабжение и ведение складского хозяйства.

Форма функционального планирования и контроля в концерне зависит также от уровня централизации принятия решений. В децентрализованно управляемом концерне основной задачей координирующих отделов является объединение функциональных планов отделений и консультирование их служб в процессе планирования. Помимо прочего, в зависимости от обстоятельств координирующим отделам могут передаваться контрольные функции. В рамках проверочных расчетов они устанавливают, в какой степени службы отделений обеспечили выполнение плановых заданий, и выясняют причины расхождений.

В централизованно управляемом концерне координирующие отделы часто принимают на себя разработку оперативных функциональных планов и контроль, тем самым исключая отделения из процесса планирования и контроля. В этом случае задача координирующих отделов при планировании и контроле заключается не только в консолидации планов отделений, консультировании при их составлении, но и в самостоятельном формировании этих планов, так что общий план концерна составляется из планов отделений и координирующих отделов. Глубина и активность проникновения координирующих отделов в дела отделений регулируется в каждом концерне индивидуально.

Как при централизованном, так и при децентрализованном управлении концерном, ориентированные на финансово-экономические результаты функциональное планирование и контроль представляют собой стоимостное выражение целей и мероприятий в планах служб (отделений). Бюджеты (сметы расходов) отделений на уровне штаб-квартиры объединяет центральный отдел контроллинга, который, кроме того, разрабатывает структуру и формы соответствующих документов и контролирует их исполнение. Калькуляционное и балансовое планирование и контроль прибыли также являются функцией штаб-квартиры.

Финансовое планирование и контроль - задачи центрального отдела финансов концерна

5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
[Введение]

Общий обзор состояния и движения финансов и финансово-экономических результатов концерна и многозвенного предприятия можно получить только в ходе:

корпоративного (общеконцернового) калькуляционного и балансового планирования и контроля результата (ПиК концернового результата) и
корпоративного финансового планирования и контроля (ПиК концерновых финансов).

Концерн с экономической точки зрения образует одну планово-контрольную единицу. В соответствии с принципом экономической целостности при отражении в документации концерна денежных и материальных потоков необходимо исключить из рассмотрения стоимостное выражение внутриконцерновых производственных и финансовых связей между юридически самостоятельными дочерними предприятиями (отделениями). Только таким образом консолидированная система показателей отражает экономическое положение и развитие концерна в целом.

5.1. Принципы консолидации в планировании и контроле

Общеконцерновое планирование и контроль осуществляются на основе планово-контрольных расчетов, уже проведенных в каждой подсистеме концерна. В этом случае под консолидацией понимается построенный на определенных принципах процесс калькуляционного и балансового планирования результатов деятельности концерна как единой экономической системы.

⇐ Предыдущая 33 34 35 36 373839 40 41 42 Следующая ⇒