Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта

Штаб-квартира управляет всем концерном и отвечает за постановку и достижение целей, решает задачу координации деятельности как на уровне отделений, так и для концерна в целом.

Отделения в зависимости от финансирования и частных функций выполняют либо все основные функции предприятия с функциональной организационной структурой (в этом случае они называются производственными отделениями), либо функции управления по отношению к другим отделениям (в этом случае их называют координирующими отделениями). Однако и производственные, и координирующие отделения всегда прямо или косвенно (через несколько уровней управления) находятся под единым управлением штаб-квартиры. Штаб-квартира может также брать на себя и производственные функции; в этом случае она является одновременно и отделением, и штаб-квартирой (головным предприятием концерна).

Управление производственными и координирующими отделениями может быть (но не обязательно) в значительной мере децентрализованным. В этом случае отделения образуют организационные единицы с обособленной системой учета и ответственностью за прибыль, так называемые центры прибыли (Profit-Center).

Производственные и координирующие отделения, обладающие юридической самостоятельностью, превращаются в дочерние предприятия концерна (Konzerngesellschqfteri) (дочерние общества, промежуточные холдинги), управляемые также юридически самостоятельной штаб-квартирой концерна (холдингом), которая может выполнять как управленческие, так и производственные функции. В зависимости от глубины структурирования концерна речь может идти не только о дочерних, но и о внучатых предприятиях. Очень часто в концерне на одном и том же управленческом уровне наряду с юридически независимым дочерним предприятием существует отделение, не имеющее юридической самостоятельности.

В этой части книги речь идет о концернах: на национальном уровне - о так называемом фактическом концерне со 100-процентным владением, концерне, обладающем контрольным пакетом акций дочерних предприятий, или договорном концерне, в котором дочерние общества и штаб-квартира связаны договором об управлении и отчислении прибыли; на международном уровне речь может идти о фактическом концерне со 100-процентным участием или концерне, владеющем контрольным пакетом акций.

Рассматривая концерн как систему, дочерние предприятия и отделения можно считать его подсистемами.

1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
[Введение]

Предпосылками успешного применения планово-контрольных расчетов в качестве инструмента управления концерном, как на обычном предприятии, являются ясная и отвечающая задачам предприятия организационная структура и построенная на ее основе система планирования, кодифицированная в системе планов. Системе планирования должна соответствовать система отчетности, в рамках которой происходит оборот отчетных данных и контрольной информации.

Система планов - это формализованная совокупность всех качественных, а также количественных стоимостных и нестоимостных планов. Таким образом, система планов отражает и движение информации в рамках ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов в концерне.

Планируемые цели, система планов, анализ внешней и внутренней среды концерна, прогноз развития внешней среды, а также количественные и качественные частные планы, методы и организация планирования и контроля, включая использование автоматизированных систем обработки информации, сводятся для практического использования в руководство по планированию в концерне.

В этом руководстве в качестве основы для планирования должны быть отражены принципы расчета внутриконцерновых трансфертных цен. Дня транснационального концерна, кроме того, должны быть указаны принципы трансформации показателей зарубежных дочерних предприятий с целью последующей интеграции их в управленческую информацию штаб-квартиры концерна.

2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования
2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна

В рамках генерального целевого планирования концерна необходимо решить две взаимозависимые проблемы:

• планирования высших целей всего концерна и
• планирования высших целей отделений (дочерних предприятий).

Это предполагает, по крайней мере в упрощенном виде, планирование общей системы целей концерна.

Предметом генерального целевого планирования являются материальные, стоимостные и социальные цели, дифференцированные по содержанию и срокам их достижения.

При последовательном комбинированном процессе планирования " сверху вниз и снизу вверх" на базе целевых представлений соответствующих руководителей всех уровней управления, а в случае необходимости и сторонних консультантов, цели должны разрабатываться и утверждаться в качестве плановых показателей. Мониторинг за достижением целей осуществляется в процессе контроля, результаты которого, как и альтернативные представления о целях, снова включаются в процесс целевого планирования.

Высшие материальные, стоимостные и социальные общеконцерновые цели разрабатываются штаб-квартирой, которой оказывают содействие ключевые, координирующие и штабные отделы, а также руководители отделений. Эти цели должны быть согласованы и с высшим руководством отделений (дочерних предприятий), и с другими возможными центрами власти в концерне. На первом плане должна стоять совместная работа в советах и комиссиях.

План высших материальных целей содержит сведения о том, в каких хозяйственных отраслях и в каких регионах (географических рынках) должны или могут находиться области бизнеса концерна. В зависимости от степени централизации управления в концерне план высших материальных целей дифференцируется по отделениям. Только в полностью децентрализованных концернах такой план руководство отделений может утверждать самостоятельно.

В рамках плана стоимостных целей на уровне всего концерна, головного предприятия и отделений устанавливаются и контролируются высшие стоимостные цели: показатели оборота, результата, ликвидности и важнейшие их составляющие: Это происходит в рамках документооборота, рассматриваемого более подробно в разделе 5 данной части. В рамках кратко-, средне- и долгосрочного скользящего планирования должны планироваться и контролироваться все или только важнейшие планово-контрольные показатели по периодам, характеризующие как деятельность всего концерна, так и его отделений. При децентрализованном управлении отделениями со штаб-квартирой должны согласовываться по крайней мере цели по прибыли и обороту. Внутри отделений для структурных единиц, ориентированных на конечные результаты, но не обязанных разрабатывать балансы (центры прибыли), планируются и контролируются показатели суммы покрытия, а для структурных единиц, которые не отвечают за выручку (центры издержек), планируются и контролируются показатели издержек и стоимости имущества.

В рамках стратегического и оперативного планирования в плановую и отчетную документацию штаб-квартиры наряду с показателями в разрезе продуктовых групп, рынков, функций и проектов должны включаться обобщающие показатели по всему концерну и по его отделениям, дочерним предприятиям, стратегическим хозяйственным единицам.

Генеральной целью (императивом) деятельности всего концерна, а также и его отделений является стремление к максимизации прибыли.

Стремление к максимизации ценности капитала может считаться высшей монетарной целью как для всего концерна, так и для его отделений.

В перспективе на уровне штаб-квартиры концерна и, по возможности, для отделений должны ежегодно рассчитываться показатели ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала, остаточной чистой ценности предприятия. Показатели ценности капитала характеризуют эффект предпринимательской деятельности отделений и тем самым всего концерна в будущем. Целевая величина ценности капитала и параметры ее изменения являются также важнейшими монетарными целями руководства концерна.

Ориентированное на максимизацию ценности капитала управление лучше всего подходит для диверсифицированных, имеющих невысокий уровень внутренней кооперации концернов и для концернов, состоящих из юридически самостоятельных дочерних предприятий. Если, кроме того, акции дочерних предприятий котируются на фондовой бирже, то оценка эффективности политики руководства дочерних предприятий может быть получена путем анализа динамики курса акций. Правда, в определенных случаях рост рыночной ценности капитала дочернего предприятия может быть достигнут при объявлении о продаже пакета акций на бирже.

В рамках ориентированного на максимизацию ценности капитала управления штаб-квартира концерна как собственник может установить для отделений различные целевые значения прибыли или рентабельности, что связано с различиями в рисках, с которыми сталкиваются в своей работе отделения. Отделения, чьи специфические риски велики, должны в принципе обеспечивать больший процент на вложенный капитал, чем отделения, работающие в областях бизнеса с низким специфическим риском. В качестве вспомогательного инструмента используют оценки рисковости отдельных видов бизнеса (рис. 161). Кроме того, целевые задания отделениям должны устанавливаться на базе рыночных, а не балансовых оценок. Таким образом, отделения должны исходя из рыночной стоимости своих активов обеспечить требуемую минимальную рентабельность вложенных средств. Она характеризуется периодическим, рассчитываемым на базе текущей стоимости инвестированного капитала (имущества предприятия) показателем рентабельности инвестированного капитала (RoI). Величина целевой рентабельности отделений зависит от стадии жизненного цикла поля бизнеса или продукта и конкурентных позиций.

Рис. 161. Определение минимальной и целевой рентабельности для отдельных видов бизнеса

Согласно ориентированной на ценность капитала стратегии роста концерна его отделения и дочерние предприятия в каждом плановом периоде должны стремиться (с учетом специфики своих продуктовых программ, производственных процессов, уровня заработной платы, отраслевой рентабельности и необходимых расходов на поддержание деятельности и обеспечение роста) к максимизации калькуляционной прибыли. В основу принимаемых решений и проводимых мероприятий положен принцип экономичности (прибыльности). При этом в качестве главных монетарных критериев оценки оперативных решений и действий при заданных мощностях (постоянных расходах) применяются показатели сумм покрытия и переменных издержек.

Для распределения чистой прибыли концерна и его юридически независимых дочерних предприятий должны быть выработаны общая дивидендная политика и критерий отчисления в резервы.

Общее требование поддержания ликвидности в каждый момент относится к концерну в целом. Исключение составляют международные концерны.

На рис. 162а представлена система планов и отчетов и соответственно система монетарных целей многозвенного предприятия (концерна) по структурным единицам, продуктовым программам, рынкам, функциям и проектам. Система планирования и отчетности конкретного концерна должна формироваться с учетом существующей организационной структуры и продуктовой программы.

Рис. 162а. Система планов и отчетов (по программам, рынкам, функциям, отделениям и проектам)

В рамках плана социальных целей формулируются принципиальные подходы к формированию взаимоотношений между предприятием и его персоналом, с внешними группами, общественностью, экологические нормы и требования. При этом обычно нет необходимости дифференцировать социальные цели по дочерним предприятиям и отделениям, по крайней мере в национальных концернах. Социальные цели отражаются в целевой картине и принципах концерна и менеджмента.

2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем

Планирование балансового и калькуляционного (расчетного) результата в концерне или на многозвенном предприятии должно осуществляться на уровне концерна в целом, головного предприятия (штаб-квартиры) и дочерних предприятий (отделений). При этом на уровне концерна в целом, понимаемом как единая хозяйственная единица, это планирование может базироваться на консолидированных результатах и сводных результатах. Консолидированный результат и его компоненты характеризуют экономическое состояние и развитие концерна без учета внутриконцерновой кооперации, а сводный результат включает стоимость внутренних кооперированных поставок между отделениями. Сводный результат дает возможность, однако, оценивать взаимосвязи между общим результатом деятельности концерна и результатами деятельности отделений.

2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов

Глобальное планирование балансового и калькуляционного результатов и их компонентов для концерна в целом и его отделений может с точки зрения содержания и процедур осуществляться тремя способами:

• исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служат желаема величина консолидированного балансового результата всего концерна и желаемые величины балансового результата отделений. С ними сравниваются соответственно возможные балансовые результаты отделений, рассчитанные на базе калькуляционных результатов и соответствующих стратегических и оперативных планов.
• исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служит сопоставление желаемых величин сводного калькуляционного результата концерна в целом и отделений с возможными калькуляционными результатами отделений, рассчитанными на базе стратегических и оперативных планов. В этом случае возможные (консолидированные) балансовые результаты, включающие и нейтральные результаты, являются производными величинами;
• исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служит сопоставление желаемой величины консолидированного балансового и консолидированного калькуляционного результата всего концерна и желаемой калькуляционной прибыли отделений с возможными балансовыми и расчетными результатами отделений, рассчитанными на базе соответствующих стратегических и оперативных планов.

Калькуляционные результаты, отнесенные к текущей или восстановительной стоимости, показывают, достигнут или нет необходимый уровень рентабельности имущества концерна и его отделений, а балансовые результаты, отнесенные к собственному капиталу, свидетельствуют о рентабельности собственного капитала перед началом и после проведения мероприятий балансовой политики.

Однако штаб-квартира в любом случае должна иметь до консолидации собственное представление о целях в отношении балансового и калькуляционного результата всех отделений и головного предприятия (штаб-квартиры) концерна. Это тем более необходимо в концерне потому, что финансовый результат деятельности головного предприятия (штаб-квартиры) является правовой базой для распределения прибыли. В фактическом концерне из-за временного лага между отражением прибыли в балансах головного и зависимых предприятий результаты деятельности головного предприятия должны планироваться отдельно.

В средних по величине концернах в большинстве случаев планово-контрольные расчеты проводят на базе балансовых и калькуляционных показателей головного предприятия и отделений, а кроме того составляют фактический консолидированный баланс и отчет о прибылях и убытках.

Планирование финансовых результатов деятельности концерна с продуктово- ориентированной организационной структурой на базе предварительно определенных целей проводится при помощи таблицы на рис. 162б. Подобную таблицу следует разрабатывать в рамках скользящего планирования для каждого планового периода на уровне головного предприятия (штаб-квартиры) концерна и отделений. Для концерна с регионально ориентированной организационной структурой соответствующие показатели результатов и их компоненты необходимо планировать в региональном разрезе с консолидацией по группам регионов и по отделениям в каждой из этих групп регионов. В международном концерне планово-отчетная документация должна быть составлена по регионам (странам) и крупным дочерним предприятиям в каждом регионе в местной валюте и в валюте страны пребывания штаб-квартиры концерна.

Рис. 162б. Форма для определения монетарных плановых целей на многозвенном предприятии (в концерне)

Масштабы устанавливаемых на основе предварительных оценок взаимозависимых плановых целей для всего концерна и его отделений в конце концов зависят от уровня притязаний высшего руководства и субъективного влияния других руководителей и управленческого персонала концерна, участвующих в процессе планирования. Данные прошлых лет и сравнительные данные по соответствующим отраслям и рынкам капитала (для оценки рентабельности) представляют собой отправные точки для обоснования желаемых целевых показателей балансового результата, оборота и рентабельности собственного капитала.

Предварительное обоснование штаб-квартирой целей в отношении калькуляционных результатов способствует обеспечению устойчивости концерна.

2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)

В рамках управленческого учета в дивизионально организованных концернах средне- и частично краткосрочное планирование и контроль абсолютных и относительных целевых показателей результата для всего концерна и в особенности для его отделений целесообразно проводить на базе системы показателей RoI (см. рис. 31).

Как уже было сказано во введении, система показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) характеризует содержательные взаимосвязи между абсолютными и относительными экономическими величинами, наиболее существенно влияющими на величину калькуляционного результата и эффективность использования капитала.

Анализ ключевых показателей оборота и издержек в качестве компонентов сумм покрытия и калькуляционного результата, а также показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала в качестве компонентов рентабельности капитала может проводиться на уровне концерна или на уровне его отделений и далее на уровне продуктовых групп и отдельных проектов.

Подобную древовидную систему показателей рентабельности в США применяли для финансового контроля еще задолго до второй мировой войны (там она называлась DuPont System of Financial ContRoI), а затем и в европейских странах для управления предприятием.

Подобная система показателей RoI, основанная на данных учета издержек и выручки, с успехом может быть использована для построения ориентированной на результат системы планирования и контроля как составляющая общей системы показателей ПиК, в особенности в концернах с капиталоемким производством. Для ориентированной на результат оценки отдельных инвестиций применение системы показателей RoI довольно ограниченно.

В зависимости от того, какие компоненты системы RoI задаются или согласовываются в качестве составляющей системы показателей ПиК для планирования результата " сверху вниз" и " снизу вверх" (сначала в качестве предварительных, а затем плановых величин) на уровне всего концерна и его отделений, возможны различные подходы:

(1) Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных и относительных величин в системе показателей RoI для концерна в целом и его отделений проводится в ходе итеративного планового процесса.

(2) Задаются показатели RoI (в процентах) и оборота (в денежном выражении) для всего концерна и его отделений.

Определяется необходимая величина инвестируемого капитала, которая должна обеспечить желаемую величину RoI, и затем рассчитываются соответствующие показатели:

а) оборачиваемость капитала;

б) рентабельность оборота;

в) абсолютная величина нормативной прибыли (при заданных издержках капитала);

г) максимальная величина общих издержек.

(3) Устанавливаются средние величины RoI для концерна в целом и для отделений.

Предпочтительнее первый подход, так как главная цель - максимизация прибыли с учетом издержек по процентам на примененный капитал - находит здесь свое наилучшее выражение в форме абсолютного калькуляционного результата. В показателе рентабельности капитала, напротив, результат (до уплаты процентов) соотносится с фактором капитала. Исходным и конечным пунктами для ориентированного на результат планирования и контроля являются, таким образом, абсолютный и относительный результаты.

Если показатели системы RoI должны служить базой для информативной и эффективной внутренней системы плановых и контрольных расчетов для всего концерна и его отделений, то при построении системы необходимо учитывать определенные экономические аспекты. При расчете плановых и фактических показателей RoI необходимо принимать во внимание следующие моменты:

• в качестве оборота рассматривается оборот-нетто, т.е. уменьшенный на величину различных скидок;
• интерес представляет только калькуляционная прибыль от производства (производственный результат).

Правда, в формуле рентабельности последняя, возрастая на величину калькуляционного процента, превращается в прибыль с капитала, которая аналогично показателю ценности совокупного капитала дает возможность оценивать инвестированный капитал без дифференциации по источникам его происхождения; в качестве инвестированного капитала (имущества) используется стоимость имущества, применяемого только для производства и сбыта продукции.

Сумма беспроцентных обязательств по текущей сбытовой деятельности должна вычитаться из величины инвестированного капитала, поскольку интерес представляет " начисление процентов" только на то имущество, от которого ожидается получение дохода.

Необходимо также установить, по какой стоимости должен оцениваться инвестированный капитал: по начальной, калькуляционной или балансовой или по восстановительной. В соответствии с идеей расчета RoI - показывать доходность инвестируемого капитала и задавать основные подходы к управлению капиталом - в основу расчетов рентабельности должна быть положена остаточная или восстановительная стоимость примененного для производства капитала. Среди прочего это предполагает необходимость соответствующих прогнозов и экономически " верную" оценку расходования капитала в форме его амортизации и корректировок балансовой стоимости.

Базой для расчетов системы показателей RoI в любом случае должны служить данные управленческого учета. Для оценки стоимости имущества, например основных средств, производственных запасов и дебиторской задолженности, используются данные внутренних балансовых документов, при составлении которых применен принцип оценки по восстановительной и текущей стоимости.

При расчете процентов на первоначально инвестированный капитал или имущество необходимо исходить из внешних балансов отделений и всего концерна. В этом случае оценка имущества берется из балансов по первоначальной стоимости.

Для руководства предприятия значение системы RoI в плановых и контрольных расчетах определятся не только тем, что на ее базе можно осуществлять систематическое периодическое планирование и контроль финансово-экономических результатов и рентабельности в подразделениях концерна, но главным образом тем, что в ней наглядно отражается влияние всех принимаемых в концерне решений на абсолютные показатели результата и рентабельности капитала в текущем или будущих периодах. При периодическом планировании и контроле по системе RoI можно оценивать все важные кратко-, средне- и долгосрочные мероприятия с точки зрения их воздействия на один или несколько компонентов прибыли либо рентабельности, тем самым изменяя эти показатели. Конечно, при этом соответствующие количественные оценки должны иметь высокую степень надежности. В принципе, когда раздвигается горизонт планирования, полезность показателей системы RoI для оценки отдельных решений снижается. Кроме того, информативность данных показателей, когда их используют для активного управления на уровне всего предприятия и отделений, различна.