Культура предпринимательства и целевая картина концерна

⇐ ПредыдущаяСтр 42 из 72Следующая ⇒

Реализация описанных элементов потенциала успеха предполагает наличие определенных установок у работников концерна. Так, особое значение приобретает под воздействием интеграционных процессов выработка в концерне самосознания в духе " МЫ"; культура предпринимательства должна выражаться через " осознающего интересы концерна" менеджера, который мыслит межотраслевыми категориями.

Естественно, культура предпринимательства определяется всем ходом развития и опытом прошлого. Культура предпринимательства в концерне Даймлер-Бенц опирается в значительной степени на выдающиеся успехи, хотя и обусловленные частично изменившимися предпосылками. Целевая установка для концерна Даймлер-Бенц заключается в том, чтобы сформировавшейся культуре предпринимательства в отделениях и дочерних обществах задать новые масштабы с позиции интегрированного технологического концерна в целом, а также ввести ее в новую стратегию развития концерна. В соответствии с этим должны быть структурированы факторы, определяющие культуру предпринимательства. Причем нельзя упустить из вида то, что культура предпринимательства на уровне отдельных предприятий концерна имеет положительные моменты, на которых и должно строится общее здание. Большое значение имеют следующие факторы:

стремление на уровне всего концерна к достижению экономических и технических синергических эффектов, созданию таким путем новых высокодоходных продуктовых направлений и реализации на этой основе нового уровня идентификации в качестве интегрированного технологического концерна;
стратегические требования по приспособлению к новым условиям в автомобилестроении, которые возникли вместе с ситуаций вокруг Мерседес-Бенц, переставшим быть самостоятельным концерном и ставшим частью более крупной структуры;
усиление оставшихся после реструктуризации АЕГ полей бизнеса;
включение существовавших ранее в рамках ДАСА предприятий в сформированную с учетом рыночных требований структуру бизнес-отделения, перед которым ставилась также задача проведения многочисленных структурных преобразований с целью обеспечить долгосрочную конкурентоспособность в отдельных сегментах рынка и создать новые направления деятельности в гражданской сфере;
переориентация предприятий по оказанию услуг отделения Дебис, работавших до сих пор преимущественно на удовлетворение внутренних потребностей концерна, на внешний рынок, расширение и укрепление их позиций в концерне;
реализация управленческой функции холдинга с целью обеспечить для концерна в целом дополнительную прибавочную стоимость;
передача обширных знаний о наиболее существенных взаимосвязях в концерне руководителям всех уровней.

На фоне этих требований большое значение для характеристики культуры предпринимательства, ориентированной на цели интегрированного технологического концерна, придается системе информации и коммуникаций.

В связи с этим в концерне Даймлер-Бенц очень важны проекты по совершенствованию информационных и коммуникационных процессов.

Не в последнюю очередь влияние на мысли и поступки работников и укрепление их чувства отождествления себя с концерном оказывает система коммуникаций на основе целевой картины концерна, описывающей основные его цели. Причем целевая картина является, с одной стороны, выражением уже закрепленного уровня культуры и отождествления, а с другой стороны, представляет собой средство массовой информации для проведения в жизнь установок, связанных с культурой предприятия. В этом смысле целевая картина концерна содержательно уточняет и наполняет идею интегрированного технологического концерна. Она объединяет представление о предпринимательских и общественных установках с параметрами стратегии концерна. Она содержит как описание миссии концерна (т.е. совокупность принципиальных для концерна целей и всех его полей бизнеса, в которых он хотел бы оперировать), так и основные принципы реализации этой миссии, которыми определяется поведение персонала по отношению ко всем связанным с концерном группам.

Целевая картина, или философия концерна Даймлер-Бенц " работает" под девизом: " Знание и опыт объединять для достижения нового, со всей ответственностью служить прогрессу".

Этим не только подчеркивается ориентированная в будущее особая ответственность персонала концерна, но и сознательно делается акцент на глубоких традициях входящих в него предприятий.

Аналогичную связь с культурой предпринимательства имеет и реализуемая в концерне Даймлер-Бенц философия " управления через цели". Она является, с одной стороны, признаком культуры, поскольку предоставляет на основе делегирования полномочий свободу для осознанного активного предпринимательства. С другой стороны, она сама оказывает влияние на культуру предпринимательства при помощи механизмов регулирования, связанных с этим принципом.

Принцип " управления через цели" опирается на организационно-управленческие концепции, а также на концепции экономического управления и управления персоналом, которые взаимодополняются и переплетаются; они используются на практике и развиваются в концерне Даймлер-Бенц (рис. 7).

Рис. 7. Концепции функционирования предпринимательски действующих структурных единиц в концерне Даймлер-Бенц

3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом
3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом

3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц

В условиях рыночного хозяйства предприятие должно постоянно утверждать свои позиции в конкурентной борьбе. С учетом этой генеральной целеустановки стратегическое управление служит конкретизации целей предприятия, описанию и согласованию путей их достижения. Таким образом, стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро и просто сориентированы отдельные оперативные мероприятия.

В концерне Даймлер-Бенц страгическое управление понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне концерна в целом, как это видно из схемы на рис. 8, должно быть обеспечено равновесие между тем:

чего мы хотим, а именно реализовать видение " интегрированного технологического концерна" и при этом занять или защитить ведущие позиции по отношению к конкурентам в мировом масштабе по всем ключевым полям бизнеса, а также поддержать уже существующие поля бизнеса за счет объединения имеющихся разносторонних ключевых способностей и создать новые возможности для бизнеса;
что мы должны сделать, а именно активно воспринять внешние требования - глобализацию рынков, ускорение темпов внедрения нововведений, улучшение пропорций между ценами и результатами, тенденции к системным проектам, а также разработать и применить подходящие концепции решения этих проблем;
что мы можем сделать, а именно правильно использовать свои сильные стороны и принимать во внимание ограниченность наших ресурсов в отношении влияния на доходы и ликвидность, потенциала менеджмента и т.п.

Рис.8. Цели и условия стратегического управления

Причем особое значение имеет то, что развитие концерна, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария контроллинга и планирования.

Как и следовало ожидать, на этапе присоединения новых предприятий движение к созданию интегрированного технологического концерна имело следствием наличие в бизнес-портфеле множества видов бизнеса, среди которых было значительно число не вписывающихся в рамки наше" философии. В результате анализа связанных с этим факторов комплексности и гетерогенности, взаимопересекаемости различных областей деятельности появились стратегические задачи, решить которые можно только поэтапно. Причем каждый этап представляет собой, с одной стороны, отдельную содержательную задачу (предметный уровень рассмотрения), а с другой - требует значительных усилий в сфере человеческих взаимоотношений (личностный уровень рассмотрения).

Как видно из рис. 9, на первом этапе надо было привести систему стратегического управления в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой миссией концерна. Это реализовали, создав управляющий холдинг, главная задача которого, как уже говорилось, заключается в координации деятельности на стратегическом уровне и в общей структуризации отдельных направлений, а также в разработке стратегии концерна в целом. Оперативная деятельность и разработка отдельных стратегий в своя очередь находятся в компетенции четырех бизнес-отделений. Одновременно была разработана и внедрена концепция периодического стратегического планирования (ПСП), при помощи которой на уровне концерна в целом определяются стратегические позиции, позволяющие получать комплексный обзор ситуации по всем направлениям деятельности и определять необходимые мероприятия. Обеспечиваема таким образом транспарентность концерна в окружающей его рыночной конкурентной среде стал важной содержательной предпосылкой для проведения дальнейших мероприятий.

Рис. 9. Этапы реализации и совершенствования стратегии концерна

На втором этапе правление холдинга провело содержательное обсуждение и согласование стратегий полей бизнеса, предложенных бизнес-отделениями концерна. Одновременно был принят регламент бизнеса, документ, описывающий поля деятельности концерна и определяющий " роли" отдель

Этот второй этап, на котором решались вопросы результативности работы концерна в целом и ставились цели для отдельных направлений бизнеса, явился в свою очередь необходимой предпосылкой для третьего этапа реорганизации (продолжающейся по настоящее время), на котором решаются вопросы использования и развития межотраслевого потенциала на уровне концерна в целом.

Параллельно с этапами разработки новых структур на предметном уровне были проведены разнообразные мероприятия по улучшению информационных и коммуникационных процессов и процессов принятия решений. В качестве примеров можно привести следующие.

В рамках групповых обсуждений (в узком кругу высших руководителей концерна) и концерновых семинаров (для менеджеров среднего уровня) рабочие группы прорабатывают и представляют в правление для принятия решений проекты стратегического развития концерна.

В рамках мероприятий по повышению квалификации руководящих кадров регулярно читаются лекции, доклады и проводятся дискуссии по проблемам стратегий концерна.

Проводятся конгрессы концерна Даймлер-Бенц с участием руководящих кадров дочерних предприятий концерна, расположенных в разных странах, по вопросам, затрагивающим интересы как всего концерна, так и дочерних предприятий.

3.1.2. Концепция стратегического планирования

С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц. При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.

Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.

В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.

Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.

Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды. Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.

В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).

Рис. 10. Общая концепция стратегического планирования

К разработке стратегий приступают в соответствии с решением правления, независимо от того, касается это определенного (существующего или нового) поля бизнеса или концерна в целом. В связи с межотраслевым характером задач и их высокой комплексностью стратегические планы разрабатываются принципиально только в рамках стратегических проектов. В ходе обсуждения таких проектов полномочный орган принимает соответствующие стратегические решения.

В процессе контроля за ходом реализации стратегий один раз в год решается вопрос о необходимости внесения принципиальных изменений в стратегии как полей бизнеса, так и концерна в целом. Поскольку этот контроль ограничен рамками развития в прошедшем году, он не требует много времени.

Если нет необходимости предпринимать принципиальные меры, то действующая стратегия с небольшими изменениями может реализовываться и дальше. В этом случае достаточно отчета о важнейших произошедших событиях, тенденциях развития и их стратегической оценке (Д - отчет).

Если же появляется необходимость принимать принципиальные меры, то стратегию заново обдумывают и формируют в рамках соответствующего проекта.

Все стратегические проекты структурированы по " категориям проектов", которыми устанавливается ответственность за планы и уровень принятия окончательного решения (правление концерна или правления бизнес-отделений). Конкретно различают:

А-проекты, ответственность за планирование которых и принятие окончательного решения ложится на концерн в целом, в частности:

А1-проекты (стратегии для новых видов бизнеса);
А2-проекты (стратегии для межотраслевых видов бизнеса);

В-проекты, ответственность за планирование которых лежит на бизнес-отделениях, в частности:

В1-проекты касаются стратегий (их в настоящее время 33) полей бизнеса, имеющих стратегическое значение для концерна в целом. При этом ответственность за принятие окончательных решений лежит на правлении концерна;
В2-проекты (стратегические продуктовые проекты) и
В3-проекты (стратегические структурные проекты) относятся к стратегиям полей бизнеса и могут поэтому утверждаться правлениями соответствующих бизнес-отделений.

Аналогично в принципе обстоит дело и с проектами присоединения и слияния с другими предприятиями (с небольшими особенностями в регламентации).

Таким образом, значение стратегического планирования заключается в том, что оно:

ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий для соответствующих линейных менеджеров;
служит тем самым целям улучшения информированности, общей ориентированности и мотивации работников;
требует принятия принципиальных решений, делающих отдельные решения нижних уровней более простыми, быстрыми и целенаправленными;
образует основу для формирования " корпоративной общности";
не в последнюю очередь является инструментом повышения квалификации работников в сфере общего менеджмента.

Сегментация бизнеса

Концерн Даймлер-Бенц, являясь крупным диверсифицированным предприятием, оперирует на большом числе рынков в разных странах, с самыми разными группами клиентов, предлагая им множество технических решений и продуктов. В связи с этим возник вопрос, для каких полей бизнеса целесообразно разрабатывать собственные стратегии.

Сначала следует определить критерии, позволяющие проводить стратегически целесообразное сегментирование независимого от существующих организационных единиц. Задача в такой постановке может быть решена только в ходе итеративного процесса. Ведь проведенное сегментирование влияет на стратегические позиции, а значит, косвенным образом - на стратегические цели. Поэтому сегментирование служит существенным внешним фактором определения стратегии. Одновременно оно является и элементом стратегии, особенно если его рассматривать в качестве критерия разграничения областей конкуренции. Поскольку стратегическое сегментирование приводило к отклонениям от существующих в концерне организационных процедур, правил управления и составления отчетности, возникали связанные с этим проблемы по адресации стратегических целей, подготовке информации и т.д.

Процесс сегментирования как составляющая стратегии не имеет стандартных правил оптимизации. Для формирования стратегических полей бизнеса в концерне Даймлер-Бенц используют три критерия однородности сегментов.

(а) Однородность рыночных сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами и системами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса (примерами рыночных задач в этом смысле могут служить безопасность или перевозка грузов и/или людей).

(б) Однородность технологий. Этот критерий сегментации рекомендуется особенно в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа проблемных задач (пример - микроэлектроника).

(в) Однородность (схожесть) продуктов.

В результате процесса сегментирования в концерне выделили 150 видов бизнеса. Эти стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) представляют собой наименьшие ориентированные на рынок и конкуренцию элементы, для которых должны разрабатываться и утверждаться целостные стратегии.

СХЕ образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы.

Для удобства рассмотрения и обсуждения на правлении концерна СХЕ объединяют в представленные на рис. 11 группы - стратегические поля бизнеса общеконцернового уровня, которых в настоящее время в концерне насчитывается 33.

Рис. 11. Стратегические поля бизнеса концерна Даймлер-Бенц

Сегментирование являлось необходимой предпосылкой для разработки соответствующих адекватных стратегий полей бизнеса, причем удалось четко разграничить различные задачи. Каждая СХЕ обязана и в состоянии самостоятельно нести ответственность за предложение конкурентоспособных продуктов и услуг в своей области деятельности. Эта ответственность распространяется и на вопрос, предлагать все или только определенные решения для конкретной рыночной задачи. Такие решения обсуждаются и согласовываются на разных уровнях управления в соответствии с принятой системой иерархической ответственности.

Такой дифференцированный процесс нужен еще и потому, что предлагаемый концерном ассортимент продуктов и услуг охватывает не только широкий спектр сегментов рынка, но и различные виды бизнеса, например производство компонентов, систем, оказание услуг (и в меньшей степени капитальное строительство, комплектные поставки оборудования). Эти виды бизнеса подчиняются определенным закономерностям, которые должны быть учтены при их оценке и принятии решений и которые являются также предметом обсуждения при оптимизации структуры бизнеса и регламентации хозяйственной деятельности в концерне.

⇐ Предыдущая 37 38 39 40 414243 44 45 46 Следующая ⇒