Информационная ценность для руководства концерна

⇐ ПредыдущаяСтр 41 из 72Следующая ⇒

Накопленный опыт практического применения моделей в процессе принятия решений выявил различные точки зрения на роль моделей в системе управления предприятием. Естественно, подходы к использованию моделей в концернах, включающих предприятия разных отраслей, размеров, форм организации, варьируются в достаточно широких пределах.

С информационно-технической точки зрения модели поддерживают функции сбора и интеграции, накопления и документирования, логической и арифметической обработки, презентации и передачи данных.

По мере того, как менеджеры во все большей степени освобождаются от выполнения рутинных задач, они могут концентрироваться на качественных функциях управления, таких, как межличностные контакты, оценка рыночных и технологических тенденций развития, расстановка приоритетов, управление людьми.

Основанное на моделях проектирование развития предприятия при различных сценариях изменения внешней среды позволяет выявлять источники прибылей или убытков, сильные и слабые стороны предприятия, стратегические разрывы и возможные проблемы на как можно более ранней стадии прежде, чем они проявятся уже при подведении финансовых итогов. Модели стимулируют поиск новых идей и выработку стратегий, расширяют оперативное пространство и облегчают использование появляющихся шансов.

Предложения по инвестициям в производственное оборудование, исследования и разработки, открытие новых рынков, подготовку кадров; организационное развитие, а также продуктовые программы, финансирование, балансовая, налоговая и дивидендная политика могут быть при помощи модели очень быстро оценены с точки зрения их среднесрочного и долгосрочного влияния на предприятие. Модель позволяет выявить реализуемость, ценность, совместимость и риски инвестиционных предложений; упростить распределение ресурсов по областям бизнеса и функциональным программам; обеспечить приоритетность использования ресурсов.

Большое значение при оценке альтернатив приобретает поиск общих представлений о целях и вкладе разных уровней управления и подразделений в процесс принятия решений. Если менеджеры не могут прийти к согласованным решениям, то надо быть готовыми к быстрой разработке новых альтернатив. Модели облегчают расчеты альтернатив, упорядочивают дискуссии и интеграцию частных планов, разработку содержательных и наглядных плановых документов, делают возможным качественный анализ отклонений от плановых показателей и целевое вмешательство для их устранения. Кроме того, облегчаются внутригодовые плановые расчеты (например, расчеты ожидаемого выполнения плана на конец года) при серьезных изменениях исходных условий. Тем самым усиливается гибкость и проблемная ориентированность процесса принятия решений, что особенно важно в нынешнее время быстрых и часто неожиданных изменений внешней среды.

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
[Введение]

Предпосылка для успешного проведения интегрированных, ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов, которые являются ядром системы ПиК на предприятии, - принятый на длительный период регламент управления, регулирующий обязанности по разработке и утверждению планов, доведению плановых заданий до исполнителей и соответствующему контролю, а также распределению во времени плановой и контрольной деятельности на предприятии. Таким образом, требуется структурная и процедурная организация процессов ПиК на предприятии.

Ранее руководители были определены как первичные субъекты планирования и контроля, несущие ответственность за содержание планирования и принятие соответствующих решений. В связи с комплексным характером процессов ПиК при выполнении плановых и контрольных задач им оказывает помощь вспомогательный управленческий персонал, или центры подготовки решений, на которые возлагается решение вспомогательных задач и которые в связи с этим несут ответственность за информационное обеспечение руководителей.

С точки зрения выполнения вспомогательных плановых и контрольных задач особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всему предприятию, в принципе нужно решать централизованно, как и вопросы планирования отдельных крупных проектов. Остальные задачи ПиК следует, по возможности, выполнять децентрализованно, чтобы использовать соответствующую профессиональную компетентность менеджеров, обеспечить своевременность и гибкость планирования и путем усиления мотивации повысить ответственность за составление планов и их реализацию.

Внутрифирменными центрами подготовки решений, которым можно поручить выполнение централизованных задач планирования, являются:

центральный или штабной отдел планирования и (или)
центральный отдел контроллинга, а для части решения задач - еще и финансовый отдел.

На крупных предприятиях наряду с названными выше централизованными плановыми службами часто за счет разделения задач создается особый отдел стратегического планирования.

На небольших предприятиях вспомогательные задачи по планированию и контролю выполняют также ассистенты правления/совета директоров.

К другим специфическим структурным единицам, которые могут заниматься задачами планирования на предприятии как децентрализованно, так и централизованно, относятся: советы (комитеты) по планированию и проектные группы по планированию.

Структурные единицы, которым предписывается выполнение только децентрализованных задач планирования, следующие:

децентрализованные отделы планирования (уполномоченные по планированию) или децентрализованные отделы контроллинга (уполномоченные по контроллингу).

И наконец, задачи планирования могут быть делегированы внешним сервисным организациям или консультантам.

Утверждение стратегических и оперативных планов и проектов находится в компетенции высших внутренних органов управления: правления или хозяйственного руководства. Однако часто, например в акционерных обществах, эти планы требуют по немецкому законодательству одобрения наблюдательным советом или даже общим собранием акционеров.

Целесообразная организация планирования определяется прежде всего такими факторами: организационно-правовой структурой предприятия, продуктовой программой и размером предприятия, а также философией управления и культурой предпринимательства.

2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК
[Введение]

Эффективное использование ориентированной на результат и ликвидность системы ПиК в качестве инструмента управления требует автоматизации обработки информации. Возникающая при этом необходимость использования ЭВМ обусловлена, с одной стороны, большим объемом данных, которые должны быть обработаны и сохранены, необходимостью постоянного обращения с различными целями к исходным данным, а с другой стороны, большим количеством расчетных операций, которые требуется проделать за возможно более короткое время, чтобы своевременно подготовить текущую проблемно структурированную управленческую информацию.

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
Введение

Доктор Рольф А. Хансен,
член правления АЕГ Даймлер-Бенц и председатель правления МТУ-Фридрихсхафен; директор Даймлер-Бенц АГ до июня 1994 г.

Манфред Реммель,
член правления Мерседес-Бенц АГ

Стремление ближе ознакомить заинтересованную общественность со стратегическим и оперативным управлением в таком большом и многогранном концерне, как Даймлер-Бенц, - настолько же привлекательная, насколько трудная задача. Авторы понимали, что в связи с многоотраслевой направленностью деятельности концерна Даймлер-Бенц и вытекающим отсюда многообразием тематики неизбежно выделение ключевых вопросов. Кроме того, важна динамика рынков, которая, естественно, отражаетс на философии управления концерном. Поэтому в дальнейшем предметами рассмотрени будут основные принципы управления и построенные на них инструментарий и специфические процедуры.

Глубокие перемены в экономике, ставшие причиной новой стратегической направленности и в итоге - расширения концерна, потребовали заново определить цели деятельности концерна и тем самым внести изменения в его философию, сориентировав ее на идею интегрированного технологического концерна. На фоне связанных с этим требований необходимо было разработать специальные формы стратегического и оперативного управления в концерне.

С учетом этого аспекта в центре внимания данного раздела книги находится процесс и элементы управления на уровне концерна в целом. Затем с целью раскрытия взаимодействия между отделениями концерна и полями бизнеса философия управления конкретизируется и углубляется на примере отделения легковых автомобилей Мерседес-Бенц как ключевого направления деятельности концерна. При этом для наглядности и ясности изложения отдельные проблемы освещаются соответственно либо с позиции концерна в целом, либо с позиции только отделения легковых автомобилей. В итоге раскрывается сквозная концепция, способствующая формированию единого предпринимательского типа мышления и деятельности на каждом уровне ответственности в концерне.

Представленный материал отражает реализацию концепции развития стратегического и оперативного управления в концерне по состоянию на конец 1994 г. и является итогом процесса принятия решений, в котором были задействованы все уровни концерна. Здесь следует принести благодарность небольшой группе, которая способствовала успешной работе над книгой, давая ценные замечания и идеи.

1. Концерн Даймлер-Бенц
1.1. Этапы развития концерна

Более 100 лет концерн Даймлер-Бенц занимался исключительно автомобилестроением. И в настоящее время автомобильный бизнес все еще является несущей опорой концерна. Однако с середины 80-х годов нашего столетия предпринимательская база была существенно расширена, что связано с наметившимися глубокими переменами в мировой экономике, которые с разных сторон оказывают влияние на Даймлер-Бенц. Здесь следует назвать прежде всего:

ожидаемое насыщение автомобильных рынков в наиболее важных регионах мира при одновременном резком обострении конкуренции и росте избытка мощностей;
возрастающее значение электроники и микроэлектроники (включая специфическое прикладное программное обеспечение) для продуктов технического назначения;
растущий спрос на услуги (например, в области электронной обработки данных, маркетинга, финансирования);
растущий спрос на авиационную технику (например, самолеты, а также системы контроля за воздушным движением);
дальнейшая интеграция мировых рынков и связанная с ней глобализация деятельности предприятий.

С учетом этих требований и с целью обеспечить развитие в будущем в концерне Даймлер-Бенц была разработана и внедрена стратегия диверсификации с проникновением на новые растущие рынки (рис. 1).

Рис. 1. Этапы развития концерна Даймлер-Бенц

С включением в концерн таких фирм, как МТУ (MTU), АЕГ (AEG), Дорнье (Dornier) и Мессер-шмитт-Бельков-Блом (МВБ), связано прежде всего вхождение на рынки будущего. Кроме того, была расширена технологическая база в областях, которые приобретают для концерна все большее значение, например микроэлектроника.

За включением в концерн новых предприятий последовал этап реструктуризации:

май 1989 г. - основание концерна Дойче Эйроспейс (с 1994 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс (Daimler-Benz Aerospase), куда вошли компании МВБ, Дорнье, МТУ, а также бывшие ранее в составе АЕГ отделения авиационной, космической и оборонной техники, объединенные в новую компанию Телефункен-Систем-Техник (ТСТ) (Telefunken-Systemtechnik - TST)
середина 1989 г. - объединение автомобильного бизнеса под крышей вновь созданного Мерседес-Бенц АГ (Mercedes-Benz AG) и преобразование Даймлер-Бенц АГ в управляющий холдинг;
середина 1990 г. - создание компании Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) (Debis) путем объединения в ней существовавших ранее внутри концерна несамостоятельных подразделений по предоставлению услуг с целью завоевания внешних рынков услуг и повышения эффективности деятельности этих подразделений;
1994 г. - реструктуризация АЕГ и переименование ее в АЕГ ДБИ (Daimler-Benz Industrie).

Структура концерна

В настоящее время под крышей холдинга Даймлер-Бенц объединены четыре бизнес-отделения, имеющих правовую форму самостоятельных акционерных обществ (рис. 2).

Рис. 2. Структура концерна Даймлер-Бенц

Эти четыре отделения несут ответственность за результаты (прибыль) оперативной деятельности концерна. Все они связаны с Даймлер-Бенц АГ договорами о подчиненности и об отчислении прибыли. Тем самым наряду с налоговой оптимизацией обеспечиваются стратегические интересы концерна в целом.

Названные четыре бизнес-отделения подразделяются в свою очередь на стратегические и организационно-управленческие поля бизнеса концерна (области деятельности или продуктовые области), сформированные в соответствии со стратегической оценкой развития рынков.

Как и прежде, основным направлением деятельности концерна является автомобильный бизнес, сконцентрированный в Мерседес-Бенц АГ и составляющий 2/3 оборота концерна. Ответственность за получение прибыли делегирована по этому направлению продуктовым отделениям " Легковые автомобили" и " Специальные транспортные средства".

АЕГ оперирует в основном в пяти полях бизнеса: железнодорожная техника, дизельные двигатели, энергетическое оборудование и средства автоматизации, микроэлектроника.

Уже при создании Дойче-Эйроспейс (ДАСА) - с 1995 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс - бьшо предусмотрено, что одновременно с включением в ее состав фирм Дорнье, МВБ, МТУ и ТСТ в качестве структурных подразделений их области деятельности объединяются также в рамках общей структуры полей бизнеса. В настоящее время Дойче-Эйроспейс включает такие пол бизнеса, как аэронавтика (с пассажирскими самолетами для местных и дальних авиалиний, военными самолетами и вертолетами), космонавтика, авиационные двигатели, военная техника и гражданские системы (European defence systems, Information und Kommunicatiori).

Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) специализируется на предложении разнообразных услуг высокого качества. Его деятельность охватывает такие пол бизнеса, как системные компьютерные услуги (компьютерно-коммуникационные услуги, компьютерные проекты и продукты, консультирование по вопросам компьютеризации), финансовые услуги, страхование, торговля, маркетинг, мобильна связь и управление недвижимостью.

Наряду со структуризацией концерна на четыре бизнес-отделения в рамках основной идеи создания интегрированного технологического концерна преследовалась цель защиты существующих и вскрытия новых возможностей для бизнеса на путях концентрации по крупным полям бизнеса и интеграции имеющегося потенциала на внутриконцерновых совместных предприятиях. В качестве первых примеров в этой области может служить передача оперативного бизнеса в области интегрированных систем управления транспортом вновь созданной фирме Интертраффик (Intertraffic (ITF)); вступление в европейскую ассоциацию по лизингу транспортных средств и предоставлению услуг по перевозке (Contract Hire-Geschafi) с созданием фирмы Мерседес-Бенц Чартервей (Mercedes-Benz CharterWay),

Даймлер-Бенц AT выполняет роль управляющего холдинга. Данная модель управления предполагает, что требуемое (на стратегическом и оперативном уровне) приспособление к постоянно меняющимс условиям рынка и конкуренции - первичная задача оперативных подразделений (в этом данная модель отличается от концепции концерна на базе головного предприятия), решение которой делает необходимым активное регламентирование хозяйственной деятельности для концерна в целом. Регулирование этого процесса приспособления на уровне холдинговой компании предполагает такое понимание бизнеса на оперативном уровне, которое простирается значительно дальше, чем это принято в обычном финансовом холдинге.

Управляющий холдинг Деймлер-Бенц АГ концентрирует свое внимание на стратегических вопросах, координации и контроле за бизнес-отделениями (полями бизнеса) для достижения общих целей концерна. Он не занимается оперативными задачами, только выполняет отдельные функции, для которых очевидны преимущества централизации, например финансовое, балансовое и налоговое планирование. В этом смысле он принимает решения и отвечает за хозяйственную политику, планирование и результаты деятельности концерна в целом в рамках поставленных целей. Кроме того, он отвечает за оптимальное использование ресурсов и передачу знаний внутри концерна.

Наряду с председателями правления четырех бизнес-отделений (концернов нижнего уровня) в правление Даймлер-Бенц АГ входят руководители центральных служб " Председатель правления", " Финансы и материалы", " Персонал", " Исследования и техника".

Чтобы правление концерна могло реализовать управленческие функции, его обеспечивает главным образом отдел концернового планирования и контроллинга (КПК), который подчинен непосредственно председателю правления.

КПК выполняет в первую очередь три функции, касающиеся концерна в целом:

разработка и контроль стратегий концерна, в том числе оптимизация бизнес-портфеля концерна, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков, освоение новых полей бизнеса, организация стратегических альянсов;
планирование и контроль организационного развития концерна, в том числе разработка концепции управления и структуризации, организационное консультирование;
контроллинг на уровне концерна в целом, в том числе координация планов, планирование по периодам и подготовка оперативной отчетности, предназначенной для правления и наблюдательного совета концерна.

Кроме того, отдел выполняет задачи планирования, контроллинга и организации, относящиеся к самому холдингу.

Подобная структуризация задач на уровне всего концерна доказала свою целесообразность с точки зрения интеграции стратегического и оперативного планирования и отчетности.

Процесс развития концерна привел к тому, что другое функциональные службы холдинга решают задачи широкого круга вплоть до оказания услуг на коммерческой основе. С этим связаны вопросы обеспечения " обозримости" в отношении общего спектра результатов, экономического управления и дальнейшего взаимозачета результатов. На фоне этих задач различают:

функции управления концерном в целом в качестве ключевой задачи управляющего холдинга. К этим функциям в том числе относятся формирование стратегических направлений развития концерна, передача ноу-хау и вопросы интеграции концерна (например, за счет соответствующих концепций совершенствования персонала), административные функции концерна (всего около 500 сотрудников);
проведение мероприятий, обеспечивающих долгосрочное существование концерна. Сюда относятся в первую очередь долгосрочные исследования, создание заделов по новым направлениям работы концерна;
оказание услуг для отделений концерна, централизация которых обусловлена целями эффективности или целями экономической политики. При этом различают:

услуги, ориентированные на централизованный спрос и потребление, например финансовые, или проведение заказных исследование (последнее на основе конкретных, согласованных с отделениями схем финансирования);
услуги, предоставляемые по выбору (например, центры обучения), которые предлагаются отделениям на " квазирыночных условиях" и конкурируют с аналогичными услугами независимых фирм;

базовые услуги для холдинга, к которым относятся все работы и услуги, обеспечивающие нормальную работу самого холдинга (например, управление персоналом, организация и контроллинг в холдинге).

На основе данной структуризации функций и при помощи соответствующих экономических инструментов управления предпринимательская деятельность широко обеспечивается в самом управляющем холдинге. При этом специфические претензии центральных функциональных служб к руководству касаются наличия в концерне таких органов управления (подразделений), как центры производства, издержек, услуг и прибыли (рис. 3).

Рис. 3. Структуризация функций как предпосылка дифференцированного предпринимательского управления

Концепция создания этих центров позволяет на основе структуризации функций не только обеспечить " обозримость" результатов и стимулировать предпринимательскую деятельность в холдинге посредством руководства и координации работы отдельных центров, но и создает основу для консолидации внутриконцерновых результатов. Внутриконцерновые поставки и услуга оплачиваются их потребителями или путем выставления им счетов (по продукции и услугам центров прибыли и центров услуг), или посредством распределения их стоимости полностью в рамках внутреннего учета прибылей и убытков при помощи специальных коэффициентов (услуга управленческих отделов концерна).

В бизнес-отделениях концерна есть аналогичные концепции управленческих центров, ориентированные на решение их специфических задач.

2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
[Введение]

Со времени расширения диапазона предпринимательской деятельности во второй половине 80-х годов нашего столетия понятие " интегрированного технологического концерна" определяет философию предпринимательства в концерне Даймлер-Бенц. Основная идея в том, что ключевые направления деятельности (в качестве " несущих конструкций" концерна) связаны одно с другим интегрирующими функциями, чтобы можно было использовать возникающие в связи с этим преимущества (рис. 4).

Рис. 4. Основная идея " Интегрированного технологического концерна" Даймлер-Бенц

Реализация этой принципиальной идеи - генеральная стратегическая цель деятельности концерна. Из этого следует, что аспекту интеграции придается особое значение в качестве противовеса стремлению к децентрализации предпринимательской ответственности.

⇐ Предыдущая 36 37 38 39 404142 43 44 45 Следующая ⇒