Глобализация деятельности концерна

⇐ ПредыдущаяСтр 45 из 72Следующая ⇒

Рост рынков, создание крупных экономических блоков и интернационализация конкуренции стали важными факторами, давшими толчок к активизации деятельности концерна. Построенная на них стратегия глобализации находится при этом в поле действия трех различных требований (рис. 24):

Рис. 24. Оперативное поле разработки стратегии глобализации деятельности концерна

(1) В рамках отдельных стратегий полей бизнеса в ходе дальнейшего развития существующих и новых видов бизнеса должно быть обеспечено как можно более широкое освоение региональных рынков.

(2) Специфические требования, диктуемые рынком и конкуренцией в отдельных странах и регионах, должны быть учтены при формировании соответствующих региональных стратегий, причем для приведения этих требований в соответствие с параметрами отдельных полей бизнеса и бизнес-отделений концерна нужны определенные хозяйственные усилия, выходящие за рамки деятельности концерна; это касается таких регионов, как Восточная Европа или Восточная/Юго-Восточная Азия.

(3) Решения относительно территориального размещения предприятий нужно принимать на фоне динамики международного разделения труда с учетом интересов и сбалансированности работы концерна в целом.

Стратегические инициативы, выдвигаемые согласно этим требованиям, должны быть уравновешены и на уровне полей бизнеса, и на уровне концерна в целом. При этом наряду с целями сохранения или выборочного расширения позиций в отдельных странах главным образом преследуются две далеко идущие цели (рис. 25).

Рис. 25. Основные направления глобализации деятельности концерна

С одной стрроны, считается, что необходимо еще глубже проникнуть на ключевые рынки триады (Западна Европа-США-Япония). Эти ключевые рынки характеризуются развитой экономикой, высоким финансовым потенциалом, широкой конкуренцией без прямого вмешательства государства, свободной конвертируемостью валюты. Эти рынки, таким образом, в основном доступны для всех полей бизнеса, недостающий потенциал должен быть создан непосредственно в рамках бизнес-отделений. Прибавочная стоимость в концерне возникает тогда, когда за счет стратегических альянсов, выходящих за рамки концерна, реализуются преимущества, связанные с временными и другими факторами конкурентной борьбы.

С другой стороны, все интенсивнее осваиваются пограничные рынки триады (наряду со странами Восточной Европы и СНГ это касается Юго-Восточной Азии и Мексики), которые в качестве целевых рынков и дополнительного плацдарма для проникновения на ключевые рынки триады, а также в качестве стран для размещения производств приобретают все большее стратегическое значение.

Усиление существующих позиций на ключевых и пограничных рынках триады в рамках специфических региональных стратегий - одна из главных целевых установок для отдельных полей бизнеса. Эти установки на уровне всего концерна поддерживаются прежде всего на пограничных рынках триады, на которых такое качество, как способность к комплексному решению проблем, становится решающим фактором успеха для проникновения на рынок и его освоения.

Таким образом, эти рынки при освоении их отдельными хозяйственными единицами оказываются труднодоступными или недоступными вовсе, однако для всего концерна такая задача решаема. Причем концерн должен действовать только в тех случаях, когда благодаря объединению усилий, координации, политическому лоббированию, предоставлению специализированных услуг (например, по финансированию, получению валютных средств) возникает реальный дополнительный полезный эффект. Так, развитие в странах СНГ невозможно без всеобъемлющих решений относительно промышленности. Создание современных производств, преодоление проблем инфраструктуры, транспорта и логистики, обучение кадров эксплуатации современных систем, предоставление валютных кредитов - комплексные вопросы, для поиска ответов на которые в концерне требуетс тесное сотрудничество, для чего в свою очередь необходимо приобрести, развить и использовать соответствующие качества, способности и навыки.

Совершенствование качеств, обеспечивающих решение комплексных проблем, не должно связываться с достижением успеха только на рынках стран с переходной экономикой. Комплексность крупномасштабных решений в промышленности и потребность в необходимых для этого финансовых средствах открывают все больше рынков и в развитых странах, в которых растет спрос на такие решения.

Делая шаги в направлении усиленного освоения региональных рынков, следует рассматривать предложения по дальнейшей интернационализации процессов собственно производства и снабжения. Примеры - далеко идущие планы размещения производств концерна в Южной Корее, Индии, Китае, Мексике и США.

Стратегические альянсы

Глубокие динамичные изменения в мировой экономике привели к тому, что прежние пути приспособления к этим процессам, например преодоление технологических разрывов собственными силами, теперь уже часто не подходят либо следование по ним связано со слишком большими рисками. Такие факторы, как глобализация рынков при все увеличивающейся стоимости подготовительных работ и сокращающихся инновационных циклах, требование системных решений проблем бизнеса, обусловливают высокий уровень нагрузки с точки зрения использования финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, имеющееся в распоряжении время часто становится еще одним ограничивающим фактором при решении проблем собственными силами. Все перечисленные причины являются движущей силой создания стратегических альянсов. Поэтому уже давно образовались альянсы, например, в оборонной, авиационной и космической отраслях. В этих отраслях наряду с распределением между партнерами финансового и производственного бремени часто на первом месте стояло преодоление национальных барьеров.

Прибавочная стоимость, получаема концерном в этом случае, становится особенно хорошо видна благодаря тому, что даже небольшие, не слишком значимые члены концерна получают сильных партнеров. Эти партнеры считают принадлежность к концерну базой для создания необходимого уровня доверия, поскольку оно гарантирует наряду с требуемыми финансовыми предпосылками возможность долгосрочной ориентации, стабильность имущественного положения и солидность в сотрудничестве. Одновременно принадлежность к концерну снижает риски, которые связаны с созданием альянса, особенно с более сильным в данной области партнером.

Стратегические альянсы поддерживаютс инструментарием системы ПиК на этапах предварительного обсуждения, разработки и реализации. В качестве примера здесь следует привести наиболее существенные аспекты:

определение целей альянса (в том числе экономия времени, облегчение доступа к технологиям, расширение системных способностей, облегчение доступа к рынкам, рост объемов производства и снижение производственных затрат, разделение риска);
оценка риска (при помощи типовых вопросников) потенциальных партнеров по альянсу (среди прочего - на отток ноу-хау, разрывы в результативности, создание замещающих продуктов, потерю прямого контакта с рынком);
разработка портфельной матрицы " эффект-риск";
проведение сравнений выгоды по критерию " дать и взять" (" give-and-take" );
оценка общей " формы" партнера по альянсу (особенно уровень его культуры);
оценка возможности неудачи альянса.

Обоснование предложений по созданию альянсов представляет собой комплексные стратегические программы, которые в концерне Даймлер-Бенц формируются и реализуются соответственно в форме проектов. Сюда же включается и соответствующая система отчетности о деятельности альянсов.

В концерне Даймлер-Бенц есть богатый опыт стратегических альянсов, из которых самый известный, безусловно, альянс с Мицубиси (Mitsubishi). Мицубиси не совсем концерн в общепринятом смысле, а группа фирм, объединенных в большей мере неформальными отношениями (Keiretsu). В стратегический альянс входят четыре самостоятельных предприятия группы Мицубиси, которые сотрудничают по конкретным направлениям с соответствующими партнерами от концерна Даймлер-Бенц:

⇐ Предыдущая 40 41 42 43 444546 47 48 49 Следующая ⇒