Процесс разработки стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 43 из 72Следующая ⇒

Процесс разработки стратегии в части, касающейся содержания отдельных этапов и их последовательности, достаточно четко регламентирован. Выделяются основные этапы процесса (рис. 13).

Рис. 13. Процесс разработки стратегии

(а) Этап определения

Этап определения - это этап подготовки к собственно проектной работе. На данном этапе фиксируют границы будущей работы над проектом и определяют потребность в необходимых для этого ресурсах. Речь здесь идет о следующих наиболее существенных аспектах:

наименовании и содержании проекта;
ожидаемых результатах;
структуре и организации проекта;
процедурах прохождения проекта и основных его этапах;
участвующих в проекте подразделениях и лицах;
привлечении консультантов со стороны;
смете на использование финансовых, временных и трудовых ресурсов.

Эти подготовительные мероприятия проводит, как правило, небольшая инициативная группа. Независимо от того, исходит инициатива от органа, принимающего решения (планирование сверху вниз) или от соответствующих штабных либо линейных подразделений (снизу вверх), проект должен быть представлен соответствующему органу, принимающему решение, для получения разрешения на дальнейшее проведение. Последний тем самым берет на себя роль заказчика.

(б) Формирование базы исходных данных

На этом этапе процесса формируется информационная база исходных данных, предназначенная для разработки стратегии. Эта работа может быть в значительной степени делегирована на уровень штабных отделов или приглашенным экспертам либо сторонним организациям; здесь широко используются формализованные и вспомогательные средства и методы. Исходя из параметров пол бизнеса и сегментации рынка сосредоточиваются на четырех основных содержательных задачах:

количественном и качественном анализе важнейшего рынка (состояние спроса и предложения) и тенденций его развития в будущем;
анализе конкуренции (сильных и слабых сторон, стратегических целей, базовых стратегий);
анализе собственного предприятия в сравнении с конкурентами;
анализе динамики состояния внешней среды (включая при необходимости и разработку сценариев).

(в) Разработка и выбор стратегических альтернатив

Задача на этом этапе состоит в том, чтобы на основании наиболее существенных исходных данных, руководствуясь в качестве ориентиров стратегическими ключевыми вопросами, установить возможные рамки действия для стратегии. Далее разработанным таким образом альтернативам дается количественная оценка и, если возможно на этом этапе, грубая экономическая оценка.

Обобщающая оценка отдельных стратегических альтернатив возможна только на основании следующей минимальной информации:

О миссии бизнеса в отношении: рыночных задач; потребителей или полезности для потребителей; покрытия региональных рынков.
О стратегических целевых установках, позиционировании по отношению к конкурентам, роли в общей хозяйственной деятельности концерна.
О факторах успеха, специфических конкурентных преимуществах.
О коммерческой системе, организации, месте в системе управления.
Об экономических показателях.

Поскольку альтернативы, как правило, существенно различаются по вероятности достижения успеха (степени напряженности, риска), специфическим потребностям в ресурсах, стратегической привлекательности, следует использовать методы комплексной оценки.

Альтернативы подробно обсуждает коллегиальный орган, принимающий решения. Причем часто могут возникать и другие альтернативы, для которых проектная группа разрабатывает конкретные бизнес-планы (рис. 14). Этот этап заканчивается принятием решения о выборе одной из альтернатив.

Рис. 14. Бизнес-планы как база для выбора стратегических альтернатив

(г) Планирование реализации

Рассмотренные на предыдущем этапе основные стратегические альтернативы основываются на предварительных расчетах, поэтому они в дальнейшем должны быть спланированы детально по необходимым материальным и временным затратам.

Для утвержденного варианта стратегам следует обеспечить такую глубину и плотность информации, чтобы можно было преобразовать общие предположения в конкретные мероприятия и стадии работ. Разумеется, на этом этапе могут еще возникать вопросы, оказывающие влияние на положенную в основу разработки стратегии общую концепцию. Результатом этапа планирования реализации является комплекс мероприятий, разработанных во времени, адресованный конкретным ответственным исполнителям и в таком виде включаемый в систему оперативного планирования. В рамках оперативного планирования стратегические планы могут быть реализованы и в форме проектов.

3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)

Систематизированный, комплексный подход к разработке стратегий в состоянии заметно повысить вероятность успеха стратегических концепций. Однако, поскольку проблему ненадежности прогнозов решить невозможно, был разработан инструментарий периодического стратегического планирования (ПСП).

Ключевым событием ПСП, которое происходит соответственно в первом квартале каждого года, является обсуждение ответственными линейными менеджерами вопроса о том, как оценить прошедшие этапы развития и определить, возникла ли потребность в каких-либо принципиальных мероприятиях по модификации или даже переориентации соответствующей стратегии. Если появляются принципиальные проблемы, то инициируется разработка нового стратегического проекта; в рамках периодической ревизии стратегические решения в принципе не принимаются.

По времени процесс ПСП ограничен трем месяцами, поскольку оцениваются лишь изменения, произошедшие за один истекший год. В качестве исходной информации для ПСП служат имеющиеся данные текущей отчетности и краткие описания стратегий.

Ревизии проводят линейные менеджеры при помощи рабочих групп в рамках закрытых совещаний правления. Результат ревизии - стратегическая оценка развития за прошедший год собственных стратегических полей бизнеса, а также вытекающие из этого корректирующие мероприятия и на стратегическом, и на оперативном уровне планирования.

⇐ Предыдущая 38 39 40 41 424344 45 46 47 Следующая ⇒