Факторов мотивации трудовой деятельности

 

Факторы мотивации труда	Средняя оценка в баллах 1 группа 2 группа
1. Размер заработной платы	3, 6	4, 5
2. Возможность дополнительного приработка	1, 8	1, 9
3. Наличие льгот, компенсаций, доплат	2, 3	3, 6
4. Дополнительное пенсионное обеспечение	1, 5	3, 8
5. Уровень организации труда	2, 7	3, 9
6. Санитарно-гигиенические условия	1, 9	2, 3
7. Наличие системы медицинского обслуживания	U	3, 6
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	2, 6	3, 0
9. Престижность должности (профессии)	4, 9	4, 1
10. Возможность реализации индивидуальных способностей	4, 7	3, 9
11. Уровень корпоративной культуры	4, 3	3, 5
12. Карьерный рост	4, 4	4, 6
13. Взаимоотношения с коллегами	4, 1	4, 4
14. Возможность инициативной и творческой работы	4, 6	4, 2
14. Удовлетворенность уровнем принятия решений в организации	3, 8	3, 3
16. Уровень информированности сотрудников о положении дел в организации	4.2	3, 8
17. Возможность участия в принятии решений	4, 5	4, 2
18. Стабильность работы	4, 0	4, 3
19. Оценка заслуг	3, 8	3, 7

Экономика связи

В первую группу анкетируемых (графа 2) входили сотрудники эко­номических подразделений, отдела маркетинга и продажи услуг, чей средний возраст составил 34 года, а стаж работы в компании в среднем не превышал 5 лет. Вторую группу представляли работники технических служб, средний возраст которых был равен 52 годам при среднем стаже работы 17 лет. Всем опрашиваемым предлагалось оценить по 5-ти бал­льной системе значение перечисленных в таблице факторов для усиле­ния мотивации повышения эффективности их труда. Факторам, оказы­вающим наибольшее влияние, необходимо было присвоить высший балл — « 5 », а наименее важные факторы оценивались нулевой оцен­кой.

Как видно из данных таблицы для первой, наиболее молодой груп­пы менеджеров безусловный приоритет имели такие факторы, как «Престижность профессии (должности)» (4, 9 балла), «Возможность реализации индивидуальных способностей» (4, 7 балла), «Возможность инициативной и творческой работы» (4, 6 балла), «Карьерный рост» (4, 3 балла). Фактор же оплаты труда занимал в данной группе лишь девятую позицию. Еще более скромные места занимают другие льготы и воз­можности, предоставляемые компанией.

Во второй группе опрашиваемых, наряду с фактором «Карьерный рост» (4, 6 балла), предпочтение было отдано факторам «Размер зара­ботной платы» (4, 5 балла), «Взаимоотношение с коллегами» (4, 4балла), «Стабильность работы» (4, 3 балла), «Возможность инициативной и творческой работы» (4, 2 балла), «Возможность участия в принятии решений» (4, 2 балла).

Несмотря на достаточно высокую дифференциацию мнений двух групп анкетируемых, по ряду позиций представители обеих групп были достаточно солидарны. Это касается, прежде всего, возможности продви­жения по службе, возможности проявления творчества при выполнении профессиональных обязанностей, хорошего взаимоотношения с коллега­ми, возможности влияния на процесс принятия управленческих решений, стабильность работы, а также оценка личного вклада в общие результаты труда. По этим факторам респонденты двух групп дали достаточно близ­кие оценки. В целом и в первой, и во второй группе факторы социально-психологического характера превалируют над материальными стимулами активизации трудового потенциала сотрудников.

В этих условиях перед руководством организаций и службами по работе с персоналом встает задача создания такого механизма мотива­ции труда, который бы гармонизировал трудовые отношения, способ-

ствовал слиянию личных интересов исполнителей с общими ценностя­ми и целями организации. По сути, речь идет о формировании новой корпоративной культуры, способствующей улучшению взаимодействия подразделений, повышению эффективности труда и лояльности персо­нала, стимулированию инициативы и развития сотрудников, воспита­нию чувства сопричастности к компании и как результат — достижению общих стратегических целей ее развития.

С учетом этого интересен опыт экономически развитых стран в области использования резервов активизации интересов и повышения мотивации всех участников трудового процесса в достижении макси­мальных результатов деятельности. По оценкам зарубежных специали­стов в области трудовых отношений, более половины всех работников, занятых на предприятиях с высоким уровнем технологий, ориентируют­ся на удовлетворение преимущественно моральных потребностей, свя­занных с развитием общечеловеческих, личностных, профессиональ­ных, социальных и нравственных сторон жизнедеятельности. Поэтому развитие личности и самореализация работников становятся решаю­щими условиями повышения эффективности труда, с которыми пред­приниматели не только считаются, но и заботятся о создании соответ­ствующих условий для их реализации.

В целях обеспечения карьерного роста многие фирмы создают своим работникам условия для повышения квалификации или овладе­ния новыми профессиями, поощряют обучение своих работников вне предприятия, часто оплачивая его. Американские корпорации, напри­мер, расходуют на эти цели гораздо больше средств, чем государство на все виды профессиональной подготовки.

В ряде фирм используется такой способ признания заслуг и стиму­лирования повышения квалификации, как «плата за знания». Они исхо­дят из того, что для повышения заинтересованности в повышении ква­лификации и росте эффективности труда в равной степени важно воз­награждение не только за фактически выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми человек обладает, но по объективным причинам не может в настоящее время реализовать. Такой подход не только создает у исполнителя заинтересованность в совершенствова­нии своего профессионального уровня, но и обеспечивает уверенность в продвижении по службе, успехе своей карьеры.

Для реализации индивидуальных способностей конкретных работ­ников, обеспечения условий для инициативной и творческой работы в зарубежных фирмах широко используется ротация должностей. Осо-

 

Экономика связи

Экономика связи

бенно большое распространение ротация получила на японских пред­приятиях, где все служащие, кроме высшего персонала, переводятся с одной работы на другую не реже чем раз в пять лет. Работники могут использоваться по своей специальности, но в разных филиалах или производственных подразделениях. При этом справедливо считается, что новому человеку более ярко видны недостатки в организации труда и производства, а значит их легче выявить и устранить. Для специали­стов, занятых управлением, ротация заключается в переводе из одного функционального отдела в другой, например, из финансового отдела в бухгалтерию, из отдела маркетинга в отдел планирования и т.д. Ротация часто сопровождается продвижением по службе.

Важное место в мотивации труда зарубежных компаний принадле­жит привлечению работников фирм к управлению. Формы участия работников в этой деятельности отличаются большим разнообразием. В Германии, например, законодательно закреплено участие рабочих в совете директоров корпораций, в Великобритании такая система вве­дена в ряде компаний на основе добровольного соглашения между представителями администрации и рабочими. В этой же стране на ряде фирм созданы так называемые «органы совместных консультаций», в числе задач которых важное место занимают разнообразные вопросы мотивации труда. На французских предприятиях действуют наблюда­тельные советы, созданные из менеджеров высшего звена, специали­стов и рабочих, которые на паритетных началах участвуют в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Широкое распространение в зарубежных фирмах получила такая форма привлечения рабочих к управлению, как кружки качества, группы бездефектного труда и т.п., которые представляют собой неформаль­ное объединение работников, основанное на самоуправлении. Их дея­тельность направлена на изыскание и использование резервов повы­шения производительности труда и качества работы. Члены таких групп собираются не менее одного раза в неделю во внерабочее время для того, чтобы обсудить проблемы, связанные с деятельностью конкретно­го первичного коллектива, рассмотреть предложения по совершен­ствованию норм и методов труда, изменению технологии производ­ственного процесса. Наиболее рациональные из них включаются в «план предложений» и реализуются на рабочих местах. В крупных японских компаниях такие планы включают в себя сотни тысяч предло­жений, экономический эффект которых достигает десятков миллионов долларов.

Усилению роли производственных коллективов в управлении про­изводством способствует создание автономных бригад, которым пере­даются такие функции, как планирование работ, распределение обязан­ностей между членами коллектива, контроль качества и ряд других. Такая форма участия работников в управлении способствует обогаще­нию труда через расширение производственных функций, повышает значимость результатов деятельности рядовых работников, является стимулом к более производительному труду.

В целом же идеология социального партнерства в производствен­ной сфере занимает одно из ведущих положений в концепции нового качества трудовой жизни. Осознание нужд компании как собственных потребностей, возможность оказывать влияние на политику фирмы повышает социальный статус работников и является реальным побуди­тельным мотивом к высокопроизводительному труду.

Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит значение и механизм регулирования трудовых ресурсов связи?

2. Дайте характеристику подотраслевой и функциональной струк­туры работников связи. Какова ее динамика?

3. Как влияет НТП на профессионально-квалификационный состав производственного персонала связи?

4. Какова методика расчета оптимальной численности работников по функциональным группам и в целом по организации?

5. Каково значение производительности труда в отрасли связи, и какими показателями она характеризуется?

6. Как оценить эффективность роста производительности труда?

7. Какие группы факторов определяют уровень и динамику произ­водительности труда в связи?

8. Какие внутрипроизводственные факторы оказывают наиболь­шее влияние на производительность труда работников отрасли?

9. Как организуется работа по оценке персонала в телекоммуника­ционных компаниях?

10. Охарактеризуйте мотивы и стимулы повышения производи­
тельности труда в условиях рыночных отношений.

 

Экономика связи

Экономика связи 257

17 3-907

ГЛАВА 7.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. 11. Законы земледелия. Суть законов: минимума, максимума, оптимума; взаимодействия факторов.
2. I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
3. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.
4. III. 37. Сущность и значение предпринимательской деятельности.
5. III. 38. Сущность и значение коммерческой деятельности предпринимателей
6. III. Внесение изменений и исправлений в трудовую книжку. Дубликат трудовой книжки
7. IV. Постановления Пленума Верховного Суда РФ и ведомственные нормативные акты в системе регулирования уголовно-процессуальной деятельности
8. IV. Характеристика профессиональной деятельности выпускников
9. SWOT-анализ объекта исследования, группировка ключевых факторов повышения уровня жизни населения
10. V. Организация деятельности Следственного комитета
11. Анализ абсолютных показателей деятельности предприятия
12. Анализ безубыточной деятельности и запаса финансовой безопасности предприятия